Niềm tin đến từ đâu? - Hr news

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm đau đầu rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào nhân viên, cũng như chưa có các biện pháp quản lý phù hợp nhằm nâng cao niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân viên càng khắt khe. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân viên tìm cách phản bội, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho công ty. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao tiếp, bạn cho rằng phù hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận biết về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc thăm dò ý kiến của các nhà quản lý doanh nghiệp, phần lớn các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của nhân viên cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực nhân viên của mình. Ở đây có hai nguyên nhân:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự cao khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ thúc đẩy mỗi người khi họ bắt đầu thực hiện công việc của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi vậy bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, phần lớn các nhà quản trị doanh nghiệp nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích trữ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   đào tạo   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan trọng tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Đánh giá năng lực nhân viên

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do bản chất tự nhiên và không thể thay đổi. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được thể hiện trong hành vi và cách ứng xử của con người, do đó, con người có thể nhận biết được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của nhân viên cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân viên, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản lý được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng thực sự của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy nhanh chóng đào tạo và chấn chỉnh lại. Có thể bạn cũng không cần thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với tư cách một nhà quản lý, bạn có thể lập nên một nhóm tư vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ hỗ trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận biết đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên tâm hơn, nếu như bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận biết về năng lực làm việc. Tuy nhiên, chúng ta có thể đánh giá trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tiếp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Bởi vậy, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản lý thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chẳng hạn như bạn có thể nói thẳng với nhân viên là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể thay đổi mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn phù hợp, tuy nhiên bạn hãy nhân sự giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các doanh nghiệp cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rắc rối với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho nhân viên của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! Tại sao ư? Nguyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong quá khứ có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hoài nghi. Chẳng hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước hết phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được đội ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản lý thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

Quản lý kiểu “rình mò”, nên chăng?

(TBKTSG) - Một nhân viên sử dụng e-mail cá nhân để đặt mua hàng trên mạng trong giờ làm việc và bị công ty phát hiện, kỷ luật. Nhân viên không phản đối quyết định kỷ luật nhưng cảm thấy bức xúc vì bị vi phạm quyền riêng tư nên gửi thư khiếu nại lên liên đoàn lao động địa phương.



Chưa nói chuyện đúng sai thuộc về ai, nhưng rõ ràng sau vụ việc này, quan hệ giữa công ty và nhân viên trên đã bị xấu đi rất nhiều. Và hệ quả của một quan hệ xấu đi (dù cố duy trì) chắc là ai cũng có thể đoán được.

Chưa kể, câu chuyện tưởng chừng là “song phương” này (giữa một nhân viên với công ty), thực ra đã trở thành “đa phương” vì nó ảnh hưởng đến tâm lý của nhiều người lao động khác. Nhiều người tin rằng, trong vụ việc này, chỉ một số ít cán bộ quản lý có thể đứng về phía công ty, còn đa số nhân viên sẽ có tâm lý hả hê với việc khiếu nại và thích thú chờ xem chuyện gì sẽ xảy ra. Vì sao như vậy?

Về mặt tâm lý, con người thường không muốn bị người khác kiểm soát. Cũng về mặt tâm lý, con người luôn tìm lý do và cơ hội để vượt ra khỏi tầm kiểm soát của người khác. Chưa kể, ai cũng khó chịu, thậm chí là căm ghét khi bị người khác kiểm soát theo kiểu rình mò, lén lút theo dõi một cách không chính danh hay xâm phạm những gì thuộc về riêng tư. Không ngạc nhiên, nếu nhiều nhân viên ngấm ngầm ủng hộ việc khiếu nại của người bị kỷ luật (cho dù họ không đồng tình với hành vi sử dụng e-mail riêng trong giờ làm việc của người đó).

Các lý thuyết quản trị con người luôn quan tâm đến tâm lý và diễn biến tâm lý của con người. Thông thường, khi một người bị ức chế về mặt tâm lý dễ có những phản ứng tiêu cực dẫn đến những hiệu ứng tiêu cực.

Những hiệu ứng tiêu cực này lại có sức lan tỏa mạnh khi có sự đồng cảm của nhiều người. Đó là lý do mà ngay cả trường phái quản trị theo quá trình (MBP) cũng chỉ nói nhiều về kiểm soát quá trình (process control) và ít khi đề cập đến việc kiểm soát con người (people control).

Không ít công ty thực hiện cung cách quản lý theo kiểu “đo lọ nước mắm, đếm củ dưa hành” đối với giờ giấc làm việc và hành vi, thái độ của nhân viên. Họ cử người, bằng nhiều cách, rình mò, theo dõi từng hành vi, thái độ nhân viên (bao gồm cả cấp quản lý) như xâm nhập hộp mail (chung và riêng), theo dõi các cuộc gọi hay tin nhắn điện thoại, đặt máy nghe lén tại các cuộc họp, đọc lén sổ ghi chép của nhân viên, đặt lén camera quan sát, theo dõi các chuyến đi ra ngoài công tác, giao dịch, ghi chép giờ giấc mỗi lần ra, vào cơ quan... Nói chung là đủ các “chiêu trò”, miễn sao có thể “nắm chắc” được mọi hành vi, thái độ, giờ giấc làm việc, thậm chí suy nghĩ, quan điểm của từng nhân viên trong công ty. Vì “hoạt động bí mật” nên các công ty này không công khai các biện pháp kiểm soát mà cứ lặng lẽ làm theo cách của mình với sự trợ giúp “năng nổ và nhiệt tình” của đội ngũ “ăng ten”, “ra đa” được “cài đặt” khắp nơi, tạo một môi trường làm việc đầy sợ hãi, nghi kỵ (vì ai cũng có thể là “điệp viên hai mang”). Điều đáng nói là khi các công ty này được hỏi về mục tiêu và thước đo để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thì họ hầu như không có (vì công ty đâu có chú trọng!). Vậy cho nên, đến kỳ đánh giá sáu tháng hoặc cuối năm, mỗi nhân viên thường bị “mổ xẻ” chuyện đi trễ, về sớm, chuyện làm việc riêng trong công ty, chuyện chăm chỉ hay lơ là trong công việc, chuyện đoàn kết hay “thiếu hòa đồng”..., Tức toàn những thứ “đo được, chết liền!”, trong khi kết quả công việc thì lại bỏ lơ vì không đo, đếm được!

Thay vì quản lý theo kiểu “săm soi” giờ giấc, thái độ nhân viên, các công ty nên tập trung vào quản trị theo kết quả công việc. Một mặt, quản trị bằng kết quả công việc (kết hợp với kiểm soát quá trình) thường đem lại động lực và sự động viên rất lớn cho nhân viên. Mặt khác, nó tạo nên một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng, thoải mái về mặt tư tưởng, góp phần hình thành một văn hóa thân thiện, cởi mở.

Trở lại với vụ việc trên, thay vì xét nét chuyện sử dụng e-mail riêng, công ty nên tập trung đánh giá kết quả công việc của nhân viên. Nếu nhân viên làm việc với hiệu suất cao, đem lại kết quả tốt cho bản thân và góp phần hoàn thành mục tiêu của đội ngũ thì một chút riêng tư trong giờ làm việc cũng không là vấn đề lớn, chỉ cần khéo léo nhắc nhở là được. Ngược lại, nếu có ai đó ra vẻ chăm chỉ, cần cù, chấp hành tuyệt đối nội quy công ty, “đoàn kết thương yêu” mọi người, nhưng kết quả lại chẳng ra gì thì rất cần phải “soi” kỹ để biết vì sao như vậy. Biết đâu, đó chỉ là “chiêu” để nhân viên che đậy sự yếu kém về năng lực và tạo vỏ bọc an toàn cho bản thân.

Có nhiều cách để nhân viên không lạm dụng giờ công vào việc riêng; và cũng có nhiều cách để kỷ luật một nhân viên sao cho “tâm phục, khẩu phục”. Cách nào thì cách, điều cuối cùng vẫn là kết quả và những tác động của nó trong dài hạn và tổng thể đối với tổ chức, chứ không dừng ở chỉ một vụ việc với một cá nhân riêng lẻ.
Văn hóa tổ chức phải bắt đầu từ “hành vi tổ chức”. Đó cũng là tên của một môn học không thể thiếu của chuyên ngành quản trị kinh doanh trong thời đại ngày nay.

Nguyễn Hữu Long