Tìm kiếm thông tin nhân sự tại đây ...

Thần tài trong doanh nghiệp, ông là ai?

Nguyễn Hùng Cường | 00:18 | 0 nhận xét

Thần tài trong doanh nghiệp, ông là ai?

Hôm nay (17/12/2012), tôi có buổi trò chuyện với anh Sơn Điền Trung, tổng giám đốc công ty Dược phẩm Sơn Hà. Cuộc trò chuyện xoay quanh chủ đề quản trị và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhất cho khách hàng.

Anh Trung đã đưa ra quan điểm khá độc đáo về đối xử với nhân viên trong doanh nghiệp. Anh rất tâm đắc với triết lý xem nhân viên là trọng tâm thay vì xem khách hàng là trọng tâm. Anh xem nhân viên trong doanh nghiệp là người quan trọng nhất, quan trọng hơn cả khách hàng. Mô hình chia sẻ của anh như sau:

1. Mô hình quan hệ "khách hàng" trong nội bộ doanh nghiệp với định hướng nhân viên là tâm điểm:
Trong một cơ cấu tổ chức, giám đốc quản lý trưởng bộ phận, trưởng bộ phận quản lý các tổ trưởng và tổ trưởng quản lý các nhân viên. Để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh, tối ưu hóa việc chăm sóc và làm hài lòng khách hàng thì nhân viên phải là trọng tâm. Nhân viên phải là khách hàng của người tổ trưởng, các tổ trưởng phải là khách hàng của các trưởng bộ phận, các trưởng bộ phận là khách hàng của tổng giám đốc hoặc của ông chủ. Như vậy, nhân viên chỉ có thể thỏa mãn và toàn tâm toàn ý với công việc nếu tất cả các cấp của "vòng tròn cấp bậc" được thỏa mãn.

2. Thỏa mãn nhân viên không chưa đủ, phải tinh lọc
Theo anh Trung, thông qua quá trình thực tế điều hành của mình, việc chỉ tập trung vào thỏa mãn nhân viên là chưa đủ mà phải có đánh giá và tinh lọc. Sự thỏa mãn phải được thực hiện 2 chiều: nhân viên hài lòng với cấp quản lý và cấp quản lý hài lòng với nhân viên. Người quản lý phải xây dựng được tiêu chí để làm tất cả cùng "hài lòng", có nghĩa là xây dựng tiêu chí đánh giá để nhân viên có thể thỏa mãn người quản lý và tiêu chí đánh giá để đánh giá xem nhân viên có hài lòng người quản lý mình hay không. Nếu cả 2 vế đều không thỏa mãn tiêu chí, bước tinh lọc được thực hiện.

3. Không cần quá nhiều chỉ cần quá tốt
Trong hệ thống quản lý, một hệ thống đông không tốt bằng ít mà tinh nhuệ. Tất cả các nguồn lực thay vì chia sẻ cho nhiều người thì tập trung vào một ít người tinh nhuệ, là cốt lõi của hệ thống. Ngoài ra cũng cần sa thải nhanh những nhân viên không hiệu quả, những nhân viên đã được đánh giá ở bước 2.

Trong suốt câu chuyện, anh Trung luôn tự hỏi và đưa ra nhiều ví dụ về các doanh nghiệp lớn, đầu tư quá nhiều tiền vào xây dựng thương hiệu "bề nổi" mà quên mất việc đầu tư vào những con người trung tâm của hệ thống cấp bậc. Sự độc đáo trong quan điểm của anh chính là xem nhân viên là THÂN TÀI của doanh nghiệp, người đem lại sự thành công cho doanh nghiệp và doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi biết làm vừa lòng các THẦN TÀI này.

Xin cám ơn anh Trung về những chia sẻ độc đáo và đầy tâm huyết.

Dũng Nguyễn -quantrinhansu.Com.Vn

Giữ nhân tài bằng tiền hay bằng tình?

(HR) Môi trường làm việc thân thiện, tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, xây dựng một bầu không khí ấm cúng như trong gia đình... Là yếu tố quan trọng hàng đầu để giữ nhân tài.

"Mua" được nhân tài đã khó, giữ chân họ càng khó hơn

Trong bối cảnh hội nhập, người lao động (LĐ) giỏi có nhiều cơ hội việc làm, họ càng có nhiều yêu cầu với chủ doanh nghiệp hơn và trở nên... Ít trung thành hơn" - ông Hermawan Kartajaya - Chủ tịch Hiệp hội Marketing Thế giới đã cảnh báo như vậy trong một lần đến Việt Nam.

Ba cách "mua"

Sự "ít trung thành" ở đây có thể được hiểu ở góc độ tích cực, khi những LĐ giỏi có quyền lựa chọn và đòi hỏi sự trả công xứng đáng với năng lực và những cống hiến của mình cho doanh nghiệp (DN). Theo chuyên gia   đào tạo   cao cấp Lê Phương Phương (Giám đốc Marketing Ngân hàng ANZ), "công thức" tốt nhất để thu hút và giữ nhân tài là "mua bằng tiền, giữ bằng tình".

Chủ một DN ở TP.HCM cho biết, cách đây vài năm, khi ông đưa ra ý tưởng tuyển một giám đốc điều hành với mức   lương   30 triệu đồng/tháng, hầu hết các thành viên trong HĐQT đều phản đối. Họ ngại rằng, với mức lương gấp năm-sáu lần so với những trưởng phòng đã có thâm niên, sẽ dễ dẫn tới tình trạng mất đoàn kết nội bộ. Thế nhưng, đến giờ thì ông đã chứng minh quyết định của mình là đúng, khi lợi nhuận của DN năm 2005 đã cao gấp ba lần so với những năm trước, và ngay vào thời điểm khó khăn nhất đầu năm 2009, DN vẫn duy trì được đà tăng trưởng.

Lao động kỹ thuật cao luôn là "của hiếm"

Tình hình kinh tế suy giảm trong thời gian gần đây khiến không ít DN phải thực hiện chính sách chi tiêu "thắt lưng buộc bụng". Nhiều DN phải cắt giảm nhân công. Tuy nhiên, thị trường   nhân sự   cao cấp chỉ chao đảo trong một thời gian ngắn, và sau đó phục hồi nhanh chóng. Tiến sĩ Lê Thị Thúy Loan, Tổng giám đốc Công ty TNHH Tư vấn nhân lực Loan Lê, nhận định: "Giữa bối cảnh kinh tế khó khăn, vai trò quan trọng của nhân tài càng được khẳng định. Họ chính là một trong những nhân tố quyết định sự tồn vong của DN".

Trong chiến lược hội nhập của nhiều DN hiện nay, vấn đề xây dựng mức lương đủ sức hấp dẫn để có thể thu hút được nhân tài là một yếu tố rất quan trọng. Có ba cách trả lương được các DN thường nêu ra khi "rao" tuyển nhân tài: thứ nhất là đưa ra mức lương "cứng" rất cao; thứ hai là tăng thưởng cuối năm lên cao, tùy thuộc kết quả kinh doanh - có thể cao gấp hàng chục lần so với lương "cứng"; thứ ba là chia lợi tức bằng cổ phần trong công ty để tăng mối gắn kết trách nhiệm - lợi nhuận giữa công ty và người LĐ.

Tiền không phải là tất cả

"Mua" được nhân tài đã khó, giữ chân họ càng khó hơn. Thực tế, hiện nay tình trạng LĐ giỏi "nhảy cóc", luôn thay đổi chỗ làm, mặc dù nơi làm cũ đã có thu nhập khá cao, đang là hiện tượng khá phổ biến. Từ thực tế này, nhiều DN đã rút ra một kinh nghiệm: khi đã "nắm" nhân tài trong tay, chỉ với mức lương (hoặc thu nhập) cao thì chưa đủ (bởi có những nơi sẵn sàng trả cao hơn), mà phải biết giữ họ bằng "tình".

Có nhiều cách để thể hiện cái "tình" của chủ DN. Ông Vưu Khải Thành - Chủ tịch HĐQT Công ty Biti's - cho rằng: "Môi trường làm việc thân thiện, tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, xây dựng một bầu không khí ấm cúng như trong gia đình... Là yếu tố quan trọng hàng đầu để giữ nhân tài". Sự quan tâm, chia sẻ của chủ DN với các cộng sự luôn có tác động tâm lý rất tốt. Từ những chuyện nhỏ như món quà ngày sinh nhật, lời thăm hỏi khi gia đình có chuyện buồn, những tâm sự chân thành khi gặp khó khăn, cho đến những "chuyện lớn" như vấn đề nhà cửa, phương tiện đi lại, chuyện học hành của con cái... Đều mang lại những hiệu quả bất ngờ.

Một cách mà nhiều DN đã và đang áp dụng để giữ chân nhân tài, đó là DN đứng ra lo nhà ở cho người LĐ. Một công ty thương mại - dịch vụ ở Bình Chánh áp dụng chính sách cho những cộng sự làm việc trên 15 năm là được vay tiền mua nhà trả góp trong 20 năm không tính lãi suất, còn với những người có thâm niên trên 20 năm được tặng một căn hộ chung cư. Còn một DN may ở quận 10 (TP.HCM) thì đứng ra mua nhà cho những nhân sự quản lý và kỹ thuật gắn bó với DN từ 12 năm trở lên, mỗi căn trị giá hàng tỷ đồng. Ngay giữa lúc phải đối phó với khủng hoảng kinh tế, không ít DN vẫn cố gắng duy trì chính sách ưu đãi về vật chất và tinh thần, luôn dành sự quan tâm đối với người LĐ. Các chuyên gia thị trường LĐ đánh giá rằng, những DN này sẽ có cơ hội phục hồi sau khủng hoảng nhanh nhất, bởi họ vẫn nắm trong tay những "bửu bối", đó là những cộng sự vừa có tài, vừa trung thành, tận tụy.

Chữ "tình" trong ứng xử giữa chủ DN với người LĐ đã được nhiều DN nâng lên thành văn hóa DN.

Thời gian gần đây, hiện tượng dòng nhân sự trung - cao cấp từ nước ngoài đổ về Việt Nam tìm việc đã khiến nguồn cung tăng cao, tạo điều kiện cho các DN có quyền chọn lựa người tài với một mức giá hợp lý hơn. Nhưng không vì thế mà thị trường nhân sự cao cấp "giảm nhiệt". Ông Huỳnh Văn Thôi, Tổng giám đốc onlinejobs.Vn khẳng định: "Những doanh nhân có tầm nhìn xa trông rộng luôn đặc biệt quan tâm đến bài toán nhân sự. Ngay từ bây giờ họ đã chuẩn bị nguồn nhân lực đủ mạnh để chuẩn bị cho quá trình hồi phục. Vì thế, nhân sự cao cấp lúc nào cũng là "của hiếm" và luôn được săn lùng".

Theo ehow.Vn- Quantri.Vn

Can cu dong BHXH - HDLD hay thang bang luong ? - Hr Froum

Nguyễn Hùng Cường | 08:28 | 0 nhận xét

Can cu dong BHXH - HDLD hay thang bang luong ?

Dear các anh, chị và các bạn.

Hiện nay, mình đang gặp vấn đế liên quan đến căn cứ đóng BHXH (chi tiết như bên dưới), nhờ mọi người cho mình góp ý:

Cấu trúc lương của bên mình: Lương gộp = lương căn bản + lương năng suất + Phụ cấp

Trong đó: Phụ cấp gồm: Tiền ăn + tiền xăng + tiền điện thoại.
Lương năng suất: nhân viên nhận 100% mỗi tháng

Đầu tháng 1/2014, bên mình xây dựng thang bảng lương căn bản và nộp Phòng Lao động quận. Sau khi được approved thì mình làm thông báo điều chỉnh mức đóng BHXH (mức đóng mới căn cứ trên hợp đồng lao động gồm Lương căn bản và lương năng suất) cho Cơ quan BHXH quận và kèm theo bảng photo Thang bảng lương.

Công ty và và Cơ quan BHXH quận vẫn thực hiện việc nộp BHXH, BHTN, BHTN và các khoản trợ cấp BHXH khác (như ốm dau, thai sản) dựa trên mức lương trên HĐLĐ và không có phát sinh gì.

Tháng 06 vừa rồi bên mình có 1 nhân viên nữ sinh con và bên mình làm hồ sơ trợ cấp thai sản, Phòng chế độ của cơ quan BHXH quận liên hệ với bên mình yêu cầu cung cấp: Thang bảng lương 2013, 2014, quyết định tăng lương của Nhân viên vừa inh con và Bảng thông báo điều chỉnh mức đóng cả công ty tháng 01/2014 và HĐLĐ (bên mình cung cấp đầy đủ), đến tháng cuối tháng 08 vừa rồi họ thông báo đến công ty là hồ sơ cần được xem xét lại và chuyển sang bộ phận Thu của Cơ quan BHXH quận để đối chiếu.

Hôm vừa rồi, 1 cán bộ Thu của cơ quan BHXH quận có liên hệ với nhân viên C&B bên mình bảo là Cơ quan BHXH yêu cầu công ty đóng mức như Thang bảng lương đã đăng ký. Nên yêu cầu công ty điều chỉnh lại mức đóng toàn công ty từ đầu năm đến nay và trả lại các chế độ đã được giải quyết.

Thông tin này, bạn C&B bên mình báo lại, mình chưa làm việc trức tiếp với bên cơ quan BHXH quận vì muốn tìm hiểu thật kỹ trước khi làm việc với bên họ.

Theo quy định tại Điều 94 của luật BHXH 2006 thì:

2. Đối với người lao động đóng bảo hiểm xã hội theo chế độ tiền lương do người sử dụng lao động quyết định thì tiền lương, tiền công tháng đóng bảo hiểm xã hội là mức tiền lương, tiền công ghi trong hợp đồng lao động.

Và theo quy định tại Điều 90 của Bộ luật lao động 2012 thì:

Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.

Mặt khác, Một văn bản khác có đề cập đến thang bảng lương có quy định:
Trên cơ sở các nguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương và định mức lao động do Chính phủ quy định, người sử dụng lao động có trách nhiệm xây dựng thang lương, bảng lương, định mức lao động làm cơ sở để tuyển dụng, sử dụng lao động, thỏa thuận mức lương ghi trong hợp đồng lao động và trả lương cho người lao động.

Mình dự định, sẽ làm việc/ giải trình với cơ quan BHXH quận dựa trên quy định của Bộ luật lao động 2012 và luật BHXH 2006 để tiếp tục đóng BH theo hợp đồng lao động. Nếu họ không đồng ý thì sẽ nộp lại thang bảng lương khác (gồm cả lương căn bản và lương năng suất) cho Phòng lao động quận.

Các anh, chị và các bạn góp ý giúp mình nhé!  

Làm việc tại nhà - khuynh hướng lao động mới

Bất kể ai đã từng một lần “chen chúc” trong các đám đông, hay phải mất hàng giờ để đến văn phòng làm việc và từ văn phòng về nhà trong giờ cao điểm đều luôn có mơ ước được làm việc tại nhà. Vậy liệu sẽ như thế nào nếu bạn có một công việc linh hoạt, đúng như bạn mong đợi?

Những nghiên cứu mới nhất cho thấy các “ông chủ” sẽ thu được nhiều lợi ích hơn nếu “giải phóng” nhân viên khỏi sức ép của công việc hàng ngày.

Để làm rõ hơn vấn đề trên, hai tổ chức Netilla Networks và Infosecurity Europe đã được tiến hành một cuộc điều tra với những nhân viên đi làm theo vé tháng tại nhà ga Penn, New York, Mỹ và nhà ga Liverpool street, London Anh. Và kết quả là cứ 8 người trong số 10 người được hỏi cho rằng họ muốn làm việc tại nhà nếu công ty cho họ sự lựa chọn, đồng thời 9 trong số 10 người cảm thấy sẽ thật sự cân bằng hơn giữa cuộc sống và công việc khi họ được phép làm việc trong một thời gian nhất định tại nhà.

Đa số các nhân viên đều cảm nhận việc “thay đổi chiếc bàn làm việc tại văn phòng với bàn bếp tại nhà” sẽ giúp cho công việc của họ bớt áp lực hơn, đồng thời đẩy mạnh mối quan hệ với đồng nghiệp và cải thiện tốt hơn chất lượng cuộc sống hàng ngày.
Một nữ nhân viên tin rằng nếu hàng ngày cô không phải chịu đựng khoảng vài giờ “mệt mỏi” cả đi và về sẽ giúp cô “yêu đời và hoạt bát” hơn. Trong khi đó, một nam nhân viên lại “đổ tội” cho những những giờ làm việc dài dằng dặc tại văn phòng là nguyên nhân chính dẫn đến sự đõ vỡ trong hôn nhân của anh ta.

Nâng cao hiệu suất làm việc

Mặc dù rất nhiều “ông chủ” lo lắng về mức độ tin tưởng các nhân viên khi họ làm việc tại nhà nhưng hơn 70 phần trăm trong số họ đều cảm thấy hiệu suất lao động sẽ tăng cao trong một môi trường làm việc linh hoạt.
Tuy nhiên, không phải bất cứ ai cũng mong muốn sử dụng toàn bộ thời gian của mình để làm việc tại nhà. Tại cuộc điều tra của Netilla Networks và Infosecurity Europe thì cứ 8 trong số 10 người được hỏi cho rằng họ cũng vẫn thích đến văn phòng làm việc để có các quan hệ xã hội.

Và quả thực, hiện nay với việc các nhân viên hàng ngày đang “lãng phí” trung bình khoảng hai giờ để đi đến cơ quan và từ cơ quan về nhà thì dường như một môi trường làm việc linh hoạt về thời gian và không gian sẽ là rất có lợi cho cả công ty và các nhân viên. Một người nếu làm việc tại nhà trong thời gian từ một đến hai ngày trong một tuần có thể tiết kiệm cho công ty khoản tiền khoảng 12.000 USD/năm nhờ việc giảm bớt các lần thay đổi nhân viên, thu hẹp diện tích văn phòng làm việc cũng như giảm mức độ ốm đau của nhân viên.

&Ldquo;Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh những gì chúng tôi nghi ngờ nhưng có lẽ sẽ không bao gìờ có bằng chứng cụ thể để chứng minh”, Reggie Best, chủ tịch của Netilla cho biết, “Tất cả chúng ta đều   tìm kiếm   sự tự do trong công việc vào bất cứ lúc nào và ở bất kỳ đâu chúng ta muốn, làm việc tại nhà khi những đứa con đang ốm hay khi trời đày tuyết, làm việc tại khách sạn chúng ta đang ở, tại quán cafê, hoặc quả thực ngay tại những chuyến tàu đông đúc sử dụng hệ thống thông tin hiện đại”

Quantri.Vn

Làm việc tại nhà - khuynh hướng lao động mới - HR

Nguyễn Hùng Cường | 23:40 | 0 nhận xét

Làm việc tại nhà - khuynh hướng lao động mới

Bất kể ai đã từng một lần “chen chúc” trong các đám đông, hay phải mất hàng giờ để đến văn phòng làm việc và từ văn phòng về nhà trong giờ cao điểm đều luôn có mơ ước được làm việc tại nhà. Vậy liệu sẽ như thế nào nếu bạn có một công việc linh hoạt, đúng như bạn mong đợi?

Những nghiên cứu mới nhất cho thấy các “ông chủ” sẽ thu được nhiều lợi ích hơn nếu “giải phóng” nhân viên khỏi sức ép của công việc hàng ngày.

Để làm rõ hơn vấn đề trên, hai tổ chức Netilla Networks và Infosecurity Europe đã được tiến hành một cuộc điều tra với những nhân viên đi làm theo vé tháng tại nhà ga Penn, New York, Mỹ và nhà ga Liverpool street, London Anh. Và kết quả là cứ 8 người trong số 10 người được hỏi cho rằng họ muốn làm việc tại nhà nếu công ty cho họ sự lựa chọn, đồng thời 9 trong số 10 người cảm thấy sẽ thật sự cân bằng hơn giữa cuộc sống và công việc khi họ được phép làm việc trong một thời gian nhất định tại nhà.

Đa số các nhân viên đều cảm nhận việc “thay đổi chiếc bàn làm việc tại văn phòng với bàn bếp tại nhà” sẽ giúp cho công việc của họ bớt áp lực hơn, đồng thời đẩy mạnh mối quan hệ với đồng nghiệp và cải thiện tốt hơn chất lượng cuộc sống hàng ngày.
Một nữ nhân viên tin rằng nếu hàng ngày cô không phải chịu đựng khoảng vài giờ “mệt mỏi” cả đi và về sẽ giúp cô “yêu đời và hoạt bát” hơn. Trong khi đó, một nam nhân viên lại “đổ tội” cho những những giờ làm việc dài dằng dặc tại văn phòng là nguyên nhân chính dẫn đến sự đõ vỡ trong hôn nhân của anh ta.

Nâng cao hiệu suất làm việc

Mặc dù rất nhiều “ông chủ” lo lắng về mức độ tin tưởng các nhân viên khi họ làm việc tại nhà nhưng hơn 70 phần trăm trong số họ đều cảm thấy hiệu suất lao động sẽ tăng cao trong một môi trường làm việc linh hoạt.
Tuy nhiên, không phải bất cứ ai cũng mong muốn sử dụng toàn bộ thời gian của mình để làm việc tại nhà. Tại cuộc điều tra của Netilla Networks và Infosecurity Europe thì cứ 8 trong số 10 người được hỏi cho rằng họ cũng vẫn thích đến văn phòng làm việc để có các quan hệ xã hội.

Và quả thực, hiện nay với việc các nhân viên hàng ngày đang “lãng phí” trung bình khoảng hai giờ để đi đến cơ quan và từ cơ quan về nhà thì dường như một môi trường làm việc linh hoạt về thời gian và không gian sẽ là rất có lợi cho cả công ty và các nhân viên. Một người nếu làm việc tại nhà trong thời gian từ một đến hai ngày trong một tuần có thể tiết kiệm cho công ty khoản tiền khoảng 12.000 USD/năm nhờ việc giảm bớt các lần thay đổi nhân viên, thu hẹp diện tích văn phòng làm việc cũng như giảm mức độ ốm đau của nhân viên.

&Ldquo;Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh những gì chúng tôi nghi ngờ nhưng có lẽ sẽ không bao gìờ có bằng chứng cụ thể để chứng minh”, Reggie Best, chủ tịch của Netilla cho biết, “Tất cả chúng ta đều   tìm kiếm   sự tự do trong công việc vào bất cứ lúc nào và ở bất kỳ đâu chúng ta muốn, làm việc tại nhà khi những đứa con đang ốm hay khi trời đày tuyết, làm việc tại khách sạn chúng ta đang ở, tại quán cafê, hoặc quả thực ngay tại những chuyến tàu đông đúc sử dụng hệ thống thông tin hiện đại”

Quantri.Vn

Luân chuyển công việc, lợi ích và thách thức

(HR) Luân chuyển công việc là biện pháp giúp các doanh nghiệp (DN) phát huy hết khả năng của nhân viên. Biện pháp này đang được DN trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng hiệu quả.

Mới và thách thức

Tác giả cuốn sách “động lực làm việc” Frederick Herzberg cho rằng: “Những nhiệm vụ hay trách nhiệm mới lạ thường mang tính thách thức cao. Xét từ góc độ tâm lý, nhân viên bao giờ cũng muốn cố gắng hoàn thành tốt để khẳng định bản thân. Với việc mở rộng kiến thức và khả năng như vậy sẽ giúp nhân viên cảm thấy mình thật sự thành công”.

Một điển hình thành công của việc luân chuyển công việc là ông Michael Pease - Tổng giám đốc Công ty Ford Việt Nam. Với Ford, Michael Pease đã gắn bó cả đời mình (30 năm) cho hãng xe danh tiếng này. Từ khi ra trường đến nay, ông đã kinh qua rất nhiều việc khác nhau tại Ford.

Bắt đầu từ nhân viên thực tập, rồi ông được nhận vào làm sales, marketing, phát triển kinh doanh tại hãng cũng như phụ trách nhiều chức vụ quan trọng của Ford ở nhiều nước khác nhau. &Ldquo;Công ty biết cách làm cho tôi luôn cảm thấy hứng thú trong công việc. Chính sách luân chuyển trong công việc đã đưa tôi qua nhiều vị trí công việc khác nhau khiến tôi luôn cảm thấy mới lạ, thích thú và say mê trong công việc”, ông Michael Pease chia sẻ.

Các chuyên gia   nhân sự   cho rằng, làm một công việc thường xuyên sẽ giúp người lao động “thuần việc” hơn nhưng cũng là nguyên nhân khiến họ không còn hứng thú với công việc nữa. Khi ấy, luân chuyển nhân viên là biện pháp hết sức cần thiết, khơi gợi tinh thần làm việc, phát huy khả năng sáng tạo cho nhân viên.

Trên thực tế, hiện nay, phương pháp này đang được các DN hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ áp dụng triệt để. Saigon Co.Op là một đơn vị điển hình. Ở cấp quản lý, hầu hết các cán bộ ở đơn vị này, cứ sau ba năm được luân chuyển sang một bộ phận mới. Có những trường hợp, tùy theo yêu cầu công việc, có thể được luân chuyển nhanh hơn.

Bà Nguyễn Thị Tranh, Phó tổng giám đốc Saigon Co.Op, kiêm Tổng giám đốc Công ty Đầu tư Phát triển Saigon Co.Op (SCID) cho rằng: “Việc luân chuyển cán bộ được chúng tôi thực hiện thường xuyên. Khi được chuyển vào một vị trí mới, môi trường làm việc mới sẽ giúp nhân viên phát huy hết khả năng, kích thích sự sáng tạo. Tuy nhiên, việc luân chuyển này còn tùy thuộc vào yêu cầu công việc và nguyện vọng của từng cá nhân”.

Thăng cấp, tưởng thưởng

Không luân chuyển từ bộ phận này sang bộ phận kia, bà Nguyễn Thùy Trang, Giám đốc Điều hành Công ty cổ phần Thương mại Đại Sơn, chủ đầu tư hệ thống cửa hàng đồng giá Daiso, lại áp dụng luân chuyển nhân viên giữa các cửa hàng với nhau. &Ldquo;Luân chuyển giúp họ học hỏi được nhiều điều từ những người quản lý khác nhau. Và đây cũng là biện pháp giúp họ thích nghi dù làm việc trong bất cứ môi trường nào”, bà Thùy Trang nói.

Lợi ích từ việc luân chuyển nhân viên là một thực tế được chứng minh, nhưng không phải trường hợp nào cũng mang lại hiệu quả. Theo bà Tranh, luân chuyển nhân viên cũng tùy bộ phận, công việc và từng người cụ thể, chứ không phải trường hợp nào áp dụng biện pháp này cũng hiệu quả. Với những nhân sự thiên về kỹ thuật như kiến trúc sư, quản lý dự án..., Việc luân chuyển sẽ có tác dụng ngược.

Đồng tình với quan điểm này, bà Tô Hồng Trang, Giám đốc Kinh doanh Công ty Thế Giới Số nói thêm: “Tùy đặc thù của mỗi công ty, mỗi vị trí khác nhau mà áp dụng luân chuyển linh hoạt. Chẳng hạn, tại Thế Giới Số, yêu cầu ở mỗi vị trí rất khác nhau nên chúng tôi không thể áp dụng biện pháp luân chuyển nhân viên. Ví dụ, bán hàng thì cần người giỏi quan hệ khách hàng, còn marketing thì cần người giỏi sáng tạo, nên hai vị trí này không thể hoán đổi cho nhau”.

Một thách thức nữa của việc luân chuyển nhân viên là đôi khi luân chuyển nhanh quá khiến nhân viên không theo kịp yêu cầu. Có nhiều trường hợp người được luân chuyển chưa “đủ tầm”, chưa đủ kinh nghiệm, chưa đủ chuyên môn để có thể đảm trách công việc mới. Vì thế, để hoạt động công ty tiếp tục “chạy”, nhiều DN lại phải tốn kém cho công tác   đào tạo   .

Theo kinh nghiệm chung của nhiều DN, để việc luân chuyển nhân việc đạt hiệu quả tối ưu, các chuyên gia khuyên rằng: “đừng bao giờ xem luân chuyển là là cách hạ cấp nhân viên mà phải là cơ hội thăng cấp cho họ. Đó chính là động lực để họ hoàn thành hơn nữa công việc được giao”

Theo nguoilanhdao.Vn- Lưu trữ tại Quantri.Vn

Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014 - HRM

Nguyễn Hùng Cường | 19:54 | 0 nhận xét

Microsoft cắt giảm thêm 2.100 việc làm 2014


Quá trình mua lại Nokia được cho là nguyên nhân cắt giảm nhân sự.

NDĐT - Microsoft xác nhận cắt giảm thêm 2.100 việc làm trong kế hoạch cắt giảm 18.000 việc làm của hãng phần mềm khổng lồ này, tương đương 14% nhân sự.

Hãng phần mềm khổng lồ này cho biết sẽ giảm 747 việc làm ở Seattle, nơi đặt trụ sở chính của hãng này, và phần còn lại sẽ cắt giảm ở các khu vực khác.

Hiện Microsoft đã cắt giảm 13.000 việc làm, chủ yếu liên quan đến bộ phận điện thoại thông minh mua lại từ Nokia.

Trong tháng Bảy, Tổng giám đốc điều hành Satya Nadella đưa ra kế hoạch tổng quát chuyển đổi hãng phần mềm này từ bán phần mềm sang kinh doanh dịch vụ trực tuyến, ứng dụng và thiết bị.

Hiện nay, Microsoft có khoảng 127.000 nhân viên và sẽ tiết kiệm được mỗi năm từ 1,1 tỷ USD đến 1,6 tỷ USD do việc cắt giảm nhân sự mang lại.

Microsoft cũng cho biết việc cắt giảm nhân sự sẽ trải rộng giữa nhiều bộ phận kinh doanh khác nhau và ở nhiều nước khác nhau.

Trong thư điện tử gửi cho nhân viên của mình, ông Nadella, CEO của Microsoft cho biết việc cắt giảm này là rất khó khăn nhưng cần thiết và là một phần của kế hoạch để hãng này chuyển sang một hướng đi mới trong lĩnh vực công nghệ; bước đầu tiên để xây dựng một tổ chức tốt hơn là sắp xếp lại nhân sự.

Microsoft cũng đã hoàn thành việc mua lại bộ phận sản xuất điện thoại của Nokia trong tháng Tư năm nay và đang trong quá trình xây dựng vị thế tốt hơn cho sản phẩm của hãng trong lĩnh vực thiết bị di động. Quá trình mua lại Nokia tiêu tốn của hãng này khoảng 7,5 tỷ USD.
Hải Ly
(Theo BBC)  

Chính sách nhân sự độc đáo của Chipotle

Giá cổ phiếu tăng 1.088%. Doanh số bán hàng hiện tại đạt 3,2 tỷ USD từ mốc 471 triệu USD năm 2006. Chipotle là điển hình cho thương hiệu thức ăn nhanh tăng trưởng mạnh của Mỹ.



Đà tăng trưởng của Chipotle vẫn chưa có dấu hiệu ngưng lại khi giá cổ phiếu tiếp tục tăng lên 20% trong năm nay. Điều gì đã tạo ra thành công như vậy cho Chipotle?

Có 3 lý do chính có thể kể đến là tầm nhìn chiến lược, quy trình làm việc chặt chẽ và chính sách nhân sự độc đáo của công ty này, theo Paul Petrone - Giám đốc nhân sự VoiceGlance (mạng xã hội dành cho các quản lý nhân sự cấp cao chia sẻ kinh nghiệm tuyển dụng tại Mỹ).

Về chiến lược, Chipotle đã thành công trong việc hấp dẫn người Mỹ đổi khẩu vị từ các thức ăn chế biến sẵn sang các thực phẩm tươi tự nhiên.

Bám sát tầm nhìn chiến lược đã được hoạch định rõ ràng, Chipotle xây dựng quy trình làm việc chặt chẽ trong đó đặt nhân viên làm trung tâm.

Nếu vào mục tuyển dụng trên website của Chipotle, bạn sẽ thấy có rất ít thông tin đăng tuyển cho các vị trí quản lý, nhân viên cấp cao.

Thương hiệu này chỉ tuyển những vị trí nhân sự cơ bản có mức lương thấp nhất trong công ty.

Lý do cho điều này là vì Chipotle chọn chính sách phát triển nội bộ làm trung tâm. Định hướng này giúp gia tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty và cách giảm chi phí tuyển dụng nhân sự" onclick="replacer_hook(136)" target="_blank" href="http://tailieunhansu.Com/diendan/f563/chi-phi-tuyen-dung-nhan-luc-51180/">chi phí tuyển dụng nhân sự hằng năm.

Cụ thể, Chipotle công bố minh bạch lộ trình phát triển sự nghiệp một nhân viên từ vị trí phục vụ có mức lương 9 USD/giờ đến giám đốc nhà hàng với thu nhập 87.000 USD một năm cùng thông tin các nhân sự thực tế đã đạt được điều đó trên website tuyển dụng của công ty.

Lộ trình phát triển tại Chipotle có 6 nấc thang. Đi kèm mỗi vị trí công việc là mức lương, chế độ đãi ngộ và trách nhiệm công việc tương ứng.

"Chipotle là một nơi mà mỗi nhân viên mới đều được đối đãi công bằng. Các nhân viên hiểu được rằng Chipotle mong muốn họ trở thành quản lý và sẵn sàng cung cấp mọi sự hỗ trợ để bạn đạt được điều đó", CEO Chipotle - Monty Moran tuyên bố trong đoạn video phát trên website tuyển dụng.

Và đây là 3 lý do tạo nên thành công của Chipotle:

1. Siết chặt đầu vào

Với định hướng này, Chipotle kiểm soát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân viên mới so với các đơn vị kinh doanh thức ăn nhanh khác.

Khi ứng viên dự tuyển, Chipotle sẽ cung cấp thông tin về website nghề nghiệp của công ty và yêu cầu ứng viên tìm hiểu kỹ chính sách nhân sự của Công ty.

Các cuộc phỏng vấn được xây dựng theo hình thức nhóm. Tất cả các thành viên làm việc trực tiếp với ứng viên đều sẽ tham gia phỏng vấn.

Trong suốt quá trình tuyển dụng, Chipotle quan tâm rất ít đến kinh nghiệm làm việc của ứng viên và đòi hỏi bằng cấp chỉ ở mức trung học.

Thay vào đó, họ tìm kiếm các cá nhân có 13 tính cách đặc trưng Chipotle cần, những người thực sự yêu thích các món ăn của Chipotle và đã tìm hiểu rõ các tài liệu được giao.

Những kỹ năng cần thiết cho công việc sẽ được cấp quản lý tập huấn cho nhân viên theo từng bậc sau khi trúng tuyển.

Cách làm này giúp ứng viên hiểu rõ về quá trình thăng tiến nội bộ của Chipotle ngay từ những ngày đầu tiên. Từ đây, ứng viên sẽ được truyền nhiều động lực hơn.

2. Đi lên từ vị trí thấp nhất

Khi đã trúng tuyển, nhân viên mới sẽ thử làm qua mọi công việc trong nhà hàng, từ rửa chén đến thu ngân lẫn vào bếp.

Song song đó là quá trình tập huấn diễn ra liên tục theo từng nấc phát triển của nhân viên.

Chính sách nhân sự này mang đến 2 lợi ích cơ bản giúp cấp quản lý quản trị vững chắc hơn:

Thứ nhất, họ hiểu chính xác quy trình công việc ở nhà hàng sẽ diễn ra như thế nào, từ đó kiểm soát và ứng phó với mọi sự kiện tốt hơn.

Thứ hai, cấp quản lý cũng hiểu rõ tính chất lẫn các yếu tố tác động đến tâm lý của từng vị trí nhân viên trong nhà hàng, vì họ đã từng làm qua các công việc này trước đó.

3. Chính sách cùng phát triển

Điểm mấu chốt để chính sách nhân sự của Chipotle vận hành liên tục là hai quy định về lợi ích thực tế của người quản lý.

Thứ nhất, quản lý trực tiếp của mỗi nhân viên sẽ được thưởng nếu nhân viên cấp dưới do họ đề bạt được thăng tiến. Vì vậy các quản lý chủ động tìm kiếm các nhân viên tiềm năng và dành thời gian để tập huấn cho họ.

Thứ hai, quản lý chỉ có thể tự đề bạt bản thân khi họ tìm được người thay thế xứng đáng.

Khi quản lý được đề bạt lên chức vụ cao hơn, các nhân viên dưới quyền sẽ được phỏng vấn độc lập về quá trình quản lý của cá nhân này. Nếu các nhân viên có lời phàn nàn hoặc không đồng tình, người quản lý này sẽ không được thăng tiến.

Cuối cùng, Chipotle mang đến cho các nhân viên của mình điều mà rất ít công ty Mỹ hiện nay quan tâm: cơ hội để chạm vào "Giấc mơ Mỹ". Bất kể quá khứ ra sao, chỉ cần các nhân viên làm việc chăm chỉ thì họ đều sẽ được thăng tiến.

Điều này tạo nên tác động tâm lý tích cực. Các nhân viên tự thúc đẩy bản thân tăng năng suất làm việc, giúp Chipotle thu về 3,2 tỷ USD lợi nhuận mỗi năm.

Theo Doanh nhân Sài Gòn  

Làm sao giữ chân nhân viên giỏi, người có tài cho doanh nghiệp

Nguyễn Hùng Cường | 17:35 | 0 nhận xét

Làm sao giữ chân nhân viên giỏi, người có tài cho doanh nghiệp

Đó là bức xúc lẫn thách thức được đưa ra từ hơn 100 nhà quản lý   nhân sự   ở các doanh nghiệp miền Trung tại hội thảo "Làm thế nào giữ được nhân viên giỏi?”. Hội thảo do Công ty VISNAM và Business Edge (Chương trình phát triển kinh tế tư nhân - MPDF) vừa tổ chức (ngày 5/8) tại Đà Nẵng.

Mất "cả chì lẫn chài”

Là một đơn vị chuyên "săn đầu người” ở Đà Nẵng, ông   lương   Trọng Khoa - giám đốc điều hành VISNAM - chia sẻ: "Việc giữ người giỏi tại doanh nghiệp trước sức hút từ các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp danh tiếng đang và sẽ là thử thách lớn mà tất cả doanh nghiệp phải đối mặt trong tiến trình hội nhập sâu rộng”. Một doanh nghiệp ngành du lịch chua chát trước sự "chảy máu chất xám” mà đơn vị ông "tiền mất tật mang”.

Số là doanh nghiệp này có một hướng dẫn viên được tạo điều kiện cọ xát thực tế, được đơn vị cho học trong ngoài nước, được tham gia các phiên đàm phán kinh doanh... Và tất nhiên, nhân viên này tiến bộ rõ rệt, làm việc hiệu quả cao và mang khách về cho doanh nghiệp cũng như doanh nghiệp đãi ngộ, ưu đãi anh ta hơn hẳn nhân viên khác. Tất cả những bước trên của doanh nghiệp này hòng tạo nguồn một lãnh đạo giỏi.

Đùng một cái, nhân viên này làm đơn xin thôi việc. Doanh nghiệp mới... Bật ngửa, bèn hứa hẹn tăng lương, thăng chức, tạo môi trường làm việc tốt hơn.

Song người này vẫn cứ ra đi. Không chỉ mất người giỏi, doanh nghiệp này còn mất "cả chì lẫn chài” bởi nhân viên này đầu quân cho doanh nghiệp du lịch khác có sức hấp dẫn hơn. Mọi bí quyết kinh doanh, nguồn khách, cung cách hoạt động... Của doanh nghiệp cũng theo nhân viên giỏi này sang doanh nghiệp cạnh tranh khác.

Chị Thu Tuyết (Công ty TNHH Thanh Phú) cho rằng một khi nhân viên giỏi muốn ra đi thì chỉ có "trời”... Mới giữ họ được. Còn doanh nghiệp thường thụ động, bất lực khi muốn giữ chân họ.

Bà Nguyễn Trương Minh - chuyên gia lĩnh vực nhân sự Business Edge - nhận xét: "Vấn đề này thuộc qui luật tất yếu của thị trường lao động và đây là một xu hướng làm đau đầu các doanh nghiệp. Bởi thường một nhân viên giỏi ra đi kéo theo một số người khác, tác động xấu đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Và tình trạng này rơi vào bất cứ cấp nào, từ quản lý đến kỹ thuật viên, công nhân”.

"Nhân viên giỏi ra đi thường do doanh nghiệp bởi doanh nghiệp chưa xây dựng được mối quan hệ tương tác bền vững, thiếu những cơ hội thông hiểu nhau. Vì vậy, tạo một môi trường cộng tác giữa doanh nghiệp - nhân viên giỏi rất cần thiết. Công bằng trong đánh giá năng lực, thành tích, tạo cơ hội phát triển như nhau, quan hệ làm việc tích cực, thông tin hai chiều, giảm sự bất mãn, tăng yếu tố động viên”.

Giữ chân người giỏi: cần có chiến lược

Ông Trọng Khoa cảnh báo: nếu Việt Nam vào WTO, các "đại gia” sẽ đến thị trường Việt Nam, họ sẽ "săn” nhân viên giỏi với các chính sách và đãi ngộ hấp dẫn hơn. Việc giữ chân nhân viên giỏi giữa các doanh nghiệp sẽ khó khăn hơn.

"Nhân viên giỏi thường năng động và cầu tiến; năng lực tốt; khả năng tự phát triển cao, kiến thức - kỹ năng - kinh nghiệm làm việc nổi trội. Từ đó thường dẫn đến bệnh ngôi sao hay kiêu binh”, anh Ngọc Vinh, Công ty Vilube, nhận xét.

Chia sẻ kinh nghiệm, anh Trung Nhật - Công ty Cổ phần Dược phẩm Việt Hà - cho rằng ngoài các chính sách đãi ngộ nhân viên giỏi phải chú ý xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, nhân viên giỏi sẽ thấy doanh nghiệp như một gia đình, trong đó có "bóng dáng” của mình.

Trước nạn khan hiếm nhân viên giỏi, các doanh nghiệp không phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến lược (từ thu hút,   tuyển dụng   , hội nhập đến cộng tác) - bà Trương Minh nhấn mạnh giải pháp này sau nhiều năm khảo sát của Business Edge.

Riêng với thu hút rất quan trọng: thu hút người giỏi bên ngoài và giữ người giỏi bên trong. Khâu   tuyển dụng   chuyên nghiệp cũng góp phần lôi kéo và giữ nhân viên giỏi. Đồng thời sự thiếu chuyên nghiệp và minh bạch trong tuyển dụng đã làm nhiều doanh nghiệp mất nhân viên giỏi ngay trong tầm tay. Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ mới tìm cách "níu chân”.

"Việc giữ người phải bắt đầu ngay từ lúc nhân viên mới vào doanh nghiệp và tạo điều kiện họ hòa nhập nhanh trong doanh nghiệp”, ông Khoa nhấn mạnh yếu tố hội nhập này.
(Theo vnmedia)

Xây dựng thương hiệu công ty theo góc nhìn của quản trị   nhân sự

Xây dựng và quảng bá hình ảnh công ty như một doanh nghiệp thành công không phải là hoạt động chỉ dành cho những tổ chức, đơn vị có nguồn ngân sách dồi dào. Thực tế đã chứng minh có rất nhiều cách làm đơn giản với số tiền đầu tư khiêm tốn (thậm chí có thể không cần đến tiền bạc) mà vẫn đạt hiệu quả mong muốn. Tạo dựng “thương hiệu nguồn nhân lực” (   human resource   s brand) chính là một trong những cách làm đó.

Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh công ty trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của công ty, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên của công ty và ứng viên thu thập được thông qua quá trình tiếp xúc với công ty đó. Dưới đây, giáo sư Trường tổng hợp quốc gia San Francisco, John Sullivan, liệt kê trong cuốn sách của mình tên “Rethinking strategic HR” (Nghĩ lại về chiến lược nhân sự) ba yếu tố cần được quan tâm đặc biệt khi tiến hành xây dựng và phát triển nguồn nhân lực.

Những hoạt động không đòi hỏi ngân sách có thể tiến hành nhằm phát triển nguồn nhân lực.

Nếu hoàn toàn không có khoản tiền nào dành cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực, thì bạn có thể tham khảo một số gợi ý sau đây:

- Ghi nhận những điểm ưu việt và học hỏi từ các điển hình thành công trong việc xây dựng nguồn nhân lực (có thể tham khảo một số công ty điển hình như Cisco, GE, HP và IBM), đồng thời cố gắng áp dụng những điều đó trong công ty của bạn.

- Nhìn lại và đánh giá phương pháp quản lý hiện thời của công ty, lợi nhuận, văn hóa công ty… có được từ phương pháp quản lý đó để xác định những gì cần loại bỏ hay cần cải tiến.

- Thực hiện các cuộc khảo sát nhanh về hình ảnh công ty thông qua việc lấy ý kiến của nhân viên, những người đi xin việc và cả công chúng bằng một số cách thức điều tra hay phỏng vấn.

- Tính toán khả năng hoàn vốn đầu tư (chỉ số ROI) dành cho việc xây dựng và phát triển nhân lực.

- Tạo ra một khẩu hiệu thật lôi cuốn để nhấn mạnh chi tiết “đây chính là nơi làm việc lý tưởng của bạn”.

- Xúc tiến nhiều chương trình phát triển nhân sự đa dạng dành cho các bộ phận trong công ty bạn, đồng thời đưa những nội dung đó vào các   tài liệu   tiếp thị và trong chiến dịch quảng bá qua các phương tiện truyền thông.

- Xác định các sản phẩm và các chương trình của công ty luôn được cải tiến, nâng cao chất lượng cuộc sống và bảo vệ môi trường, đồng thời sử dụng những câu chuyện hay ví dụ này trong các tài liệu   tuyển dụng   của công ty.

- Dùng những tên gọi độc đáo, hấp dẫn để đặt cho các chương trình phát triển nhân sự thành công để thu hút sự quan tâm của mọi người.

- Thử so sánh từng mặt cụ thể về các lợi ích mà công ty có được và các chương trình phát triển nhân sự của công ty bạn với các đối thủ cạnh tranh để xác định đâu là ưu thế của công ty bạn.

- Đánh giá chương trình nhân sự mà đối thủ của bạn đang theo đuổi, từ đó phát triển chiến lược của riêng công ty bạn sao cho luôn nêu bật được những điểm khác biệt giữa bạn và các đối thủ.

- Lựa chọn ra một số nhân vật tiêu biểu với những câu chuyện kể về thành công của họ tại công ty như kết quả của chương trình phát triển nhân sự để đưa lên báo chí hay lên trang web của công ty.

- Đăng ký vào danh sách 100 công ty có điều kiện làm việc tốt nhất (Fortune 100 Best Places to Work list) của tạp chí Fortune.

- Làm việc với bộ phận PR và bán hàng để xác nhận những hoạt động xã hội mà công ty đang tài trợ hay các sự kiện thương mại mà công ty đang tiến hành để cử các nhà quản lý hay các nhà   tuyển dụng   đến nói chuyện.   phòng nhân sự   cũng nên bổ sung thêm một số nhân viên tiếp thị vào nhóm tư vấn để họ có thể đề xuất ý kiến và hướng dẫn các nhà tuyển dụng về các công cụ và chiến lược tiếp thị mới nhất.

- Áp dụng các chương trình   đào tạo   có sự cân bằng giữa cuộc sống gia đình và công việc cho nhân viên – điều này có tác dụng lớn hơn so với những lời nói “công ty chúng tôi có chương trình phát triển nhân sự”.

- Thiết lập quan hệ với các nhà xuất bản địa phương và các phóng viên để khuyến khích họ có những bài viết về thương hiệu nguồn nhân lực và hoạt động   quản lý nhân sự   ở công ty bạn.

- Xác định đúng thị trường mục tiêu (đâu là dạng ứng viên mà bạn muốn tiếp cận) trong nỗ lực xây dựng thương hiệu. Mô tả sơ lược hình ảnh ứng viên đó: họ là ai, sinh sống tại đâu, sở thích của họ thể hiện qua các hoạt động mà họ, sách báo họ đọc….

- Tăng khả năng khuếch đại thông tin về hình ảnh của công ty bằng cách mời gia đình và bạn bè của nhân viên ghé thăm nơi các nhân viên làm việc để thấy được tận mắt môi trường làm việc, cũng như tầm quan trọng của công việc mà nhân viên đang đảm nhận. Ấn tượng tốt đẹp về môi trường làm việc tại công ty bạn sẽ được ghi nhận và nhanh chóng lan truyền trong công chúng.

- Tài trợ các chương trình hướng nghiệp ở trường học nhằm tạo dựng những hình ảnh ban đầu về công ty bạn, đồng thời khuyến khích các giáo viên viết bài về những tấm gương điển hình tại công ty.

- Đề nghị các giám đốc nguồn nhân lực phát biểu tại các buổi hội thảo về nhân lực, viết bài về phương pháp xây dựng nguồn nhân lực ở công ty, hoặc tham gia các tổ chức phi lợi nhuận ở địa phương nhằm quảng bá thông tin về công ty mình.

- Coi những kinh nghiệm về tiếp thị và thương hiệu là tiêu chuẩn cần xem xét khi bạn tuyển dụng thêm cán bộ nhân sự.

- Xây dựng các tiêu chí đánh giá về tính hiệu quả của các chương trình phát triển nguồn nhân lực, theo dõi sự tiến triển của mỗi chương trình, đồng thời luôn cải tiến các chương trình để phù hợp với đòi hỏi thực tế.

Những cách thức ít tốn kém nhằm xây dựng thương hiệu nguồn nhân lực

Một vài gợi ý sau đây sẽ rất hữu ích trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp bạn, nếu bạn đã có trong tay một khoản ngân quỹ nho nhỏ dành cho việc này.

- Tăng chất lượng cho các chương trình nhân sự sẵn có, đặt nhiệm vụ cho các phòng ban và đưa việc tham gia vào các chương trình này như một trong những tiêu chí đánh giá nhân viên. Phát cho nhân viên những tấm thẻ nhỏ nêu 10 lý do công ty bạn chính là nơi lý tưởng để làm việc.

- Khơi dậy lòng trung thành của nhân viên bằng việc đeo các tấm thẻ của công ty, sử dụng các đồ dùng như bút, cặp, mũ …do công ty cấp phát.

- Treo bảng hiệu quảng cáo mang theo tên công ty bạn trên các con đường cao tốc.

- Tổ chức các câu lạc bộ dành cho cựu nhân viên và những người đã về hưu, lôi kéo họ vào ý đồ quảng bá tên tuổi công ty của bạn.

- Phân phát các vật dụng như túi xách, áo… có in biểu tượng công ty cho trẻ em, tài trợ các sự kiện hay chương trình ở các trường học địa phương.

- Làm việc với bộ phận quảng cáo để nhấn mạnh với công chúng rằng nhân viên và phương pháp quản lý nhân sự tại công ty bạn cũng đạt chất lượng cao như chính sản phẩm của bạn vậy.

- Huấn luyện và tặng thưởng xứng đáng những nhà quản lý nhân sự về những thành tích xuất sắc trong công tác quản lý.

- Thăm dò ý kiến sinh viên, các nhà kinh tế và nhà báo chuyên về đề tài kinh doanh, viện sỹ, nhà tuyển dụng và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng trong giới kinh doanh… nhằm đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh, văn hóa và hình ảnh công ty.

- Điều chỉnh các phương pháp tuyển dụng và bổ sung những yếu tố có thể tạo ra ấn tượng sâu đậm và lâu bền trong tâm trí ứng viên.

- Có thể để giám đốc điều hành hoặc phó chủ tịch phụ trách nhân sự viết một cuốn sách về thực tế   quản trị nhân sự   ở công ty.

Những bất lợi của một công ty luôn được nhiều ứng viên quan tâm

Trở thành một công ty được nhiều ứng viên mơ ước quả là điều tốt, nhưng không phải không có những trở ngại và bất lợi nhất định trong việc quản lý và phát triển thương hiệu nguồn nhân lực. Một số khó khăn phải kể đến là:

- Chính sức mạnh của nền văn hóa tập đoàn sẽ khiến cho việc thay đổi phương pháp quản lý cũng như nhiều hoạt động khác đôi lúc gặp trở ngại.

- Dựa trên danh tiếng đã có của công ty, các nhân viên của bạn có khuynh hướng tỏ ra tự mãn và không dễ tiếp nhận phê bình, góp ý.

- Danh tiếng của công ty bạn cần phải được bảo vệ liên tục, bởi lẽ những sai phạm hay lỗi lầm dù rất nhỏ cũng có thể bị báo chí thổi phồng lên.

- Mức đãi ngộ nhân viên (cũng như trị giá sản phẩm) thường phải cao để giữ trong ý niệm của nhân viên một hình ảnh công ty đẳng cấp quốc tế với các chính sách khuyến khích lao động phù hợp.

- Các nhân viên mới được tuyển dụng có thể sẽ bị vỡ mộng do quá kỳ vọng vào một hình ảnh thật hoàn hảo của công ty, nếu thực tế hoạt động tại công ty không phù hợp với ánh hào quang mà bạn tự khoác lên mình.

- Tiếng tăm về một nơi làm việc đáng mơ ước thực sự giúp công ty bạn phát triển lớn mạnh, nhưng nó có thể khiến cho việc duy trì văn hóa doanh nghiệp cũng như vị thế của “nhà tuyển dụng lý tưởng” trở nên khó khăn hơn.

Tóm lại, xây dựng thương hiệu công ty dựa trên nền tảng phát triển nguồn nhân lực là điều doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện mà không phụ thuộc vào khả năng tài chính. Với những gợi ý trên đây, chúng ta đều thấy rằng việc có thể trở thành công ty được biết đến như một nơi vừa có sản phẩm chất lượng cao, vừa là nơi mà nhân viên có thể làm việc và phát triển bản thân, quả không phải là quá khó thực hiện. Vấn đề còn lại chỉ là quyết tâm và năng lực lãnh đạo của bạn mà thôi.

(Quantri.Vn)

Đào tạo nhân lực - hiểu cho đúng, tránh sai lầm - HRM

Nguyễn Hùng Cường | 17:19 | 0 nhận xét

 Đào tạo   nhân lực - hiểu cho đúng, tránh sai lầm

Trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện này thì các doanh nghiệp đang rất cần đến “nhân tài” – những người có đủ tài và đủ tâm huyết để sát cánh cùng doanh nghiệp, chèo lái con thuyền doanh nghiệp về đến đích. Do đó vấn đề đào tạo – hiểu nôm na là nâng cao năng lực cá nhân, bồi dưỡng thêm các phẩm chất năng lực để trở thành “nhân tài” thực sự thì đang được các chủ doanh nghiệp rất quan tâm. Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị lại xem ngân sách đào tạo là một chi phí chứ không phải đầu tư, thấy công tác đào tạo là không cần thiết. Và chúng tôi xin khẳng định lại lần nữa đào tạo nhân lực là một khoản đầu tư chứ không phải là chi phí. Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến nhiều doanh nghiệp lại nghĩ đào tạo là một khoản chi phí? Sau đây chúng tôi sẽ phân tích ba sai lầm khá phổ biến trong công tác đào tạo   nhân sự   .

1.  Kỹ năng đó nhân viên chưa biết, phải đào tạo cho biết.
  Đây là một ý nghĩ sai lầm. Tại sao lại thế ? Để giải thích cho nhận định này chúng tôi xin đưa ra một ví dụ : « đào tạo kỹ năng giao tiếp » để mổ xẻ và phân tích cho các bạn hiểu.
  Theo các chuyên gia WapoGroup, giao tiếp vốn là một kỹ năng rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Và do đó khi cần nâng cao kỹ năng cho nhân viên, các nhà lãnh đạo nghĩ ngay tới việc đào tạo kỹ năng giao tiếp.
  Nhưng trên thực tế ở Việt Nam nói riêng và các nước phương Đông nói chung, vấn đề không phải là nhân viên không biết kỹ năng giao tiếp mà là họ không chịu sử dụng khả năng giao tiếp sẵn có và rất hữu hiệu của mình vào công việc.
WapoGroup đã chứng minh điều này trên gần 1.000 học viên bằng cách cho họ bán 50 cây tăm với giá 2.000 đồng/cây trong vòng 2 tiếng đồng hồ cho ít nhất 5 khách hàng hoàn toàn xa lạ.
  Kết quả là trừ những học viên bỏ cuộc, không dám đi bán (khoảng 20%), còn lại 20% học viên bán được dưới 10 cây, 30% bán được từ 11 - 30 cây, 15% bán được 30 - 40 cây, 5% bán được 40 - 50 cây.
  Trừ một trường hợp duy nhất không biết cách giao tiếp, những học viên còn lại đều thể hiện năng lực lắng nghe, giao tiếp và xây dựng được mối quan hệ tuyệt vời trong một khoảng thời gian vô cùng ngắn.
  Do vậy, vấn đề không phải là đào tạo cho nhân viên kỹ năng giao tiếp, mà là đào tạo thái độ và xây dựng thói quen sử dụng khả năng giao tiếp vốn có cũng như những kỹ năng mềm khác của họ.
  Có thể nói, theo lối đào tạo kỹ năng mềm "từ không biết đến biết" như hiện nay, các DN đã dần "rô bốt hóa" nhân viên, sự linh hoạt, uyển chuyển vốn có đang bị thế chỗ bởi những cách thức rập theo khuôn mẫu, khô cứng.

2. Sau khi đào tạo nhân viên sẽ làm tốt hơn
  Đây là một quan niệm khá sai lầm. Vì trên thực tế là sau khi đào tạo chỉ có một số ít nhân viên làm việc tốt lên, nhưng phần lớn cũng không lâu dài, một thời gian sau cũng quên không ứng dụng được những gì đã học vào công việc. Ấy là chưa nói đến rất nhiều người học không tới nơi tới chốn, hiểu không thấu đáo, sử dụng chắp vá làm công việc càng rối hơn.
  Tại sao lại như vậy? Vấn đề lằm ở chỗ là hầu hết những gì đào tạo cho nhân viên là kiến thức, kỹ năng và nghĩ rằng họ sẽ ứng dụng vào doanh nghiệp.
  Ý nghĩ ấy thật viển vông, vì muốn nhân viên áp dụng thành công những gì đã học vào công việc thì phải có hai điều kiện : đủ năng lực áp dụng và muốn áp dụng.
Điều này chỉ xảy ra khi họ thấu hiểu vấn đề và tâm huyết với công ty. Nhưng hầu như đa số nhân viên chỉ học cho xong theo yêu cầu và đi làm chỉ để hưởng   lương   , sự sống chết của công ty không ảnh hưởng gì đến họ, không có chỗ này thì họ làm ở chỗ khác. Nói cách khác doanh nghiệp đang đào tạo cái ngọn mà quên đi cái gốc, cái nền tảng. Tham khảo thêm bài viết: Ưu tiên yếu tố văn hóa trong   tuyển dụng   nhân sự 
  Chính ý nghĩ sai lầm này nên công tác quản lý, xây dựng nội dung đào tạo của nhiều doanh nghiệp làm chưa tốt nên đã khiến cho hiệu quả sau đào tạo chưa cao tạo gánh nặng về chi phí nên nhiều doanh nghiệp vẫn chưa mặn mà, coi đó là một khoản đầu tư

3. Không đánh giá được giảng viên và chương trình đào tạo

Hiện nay, việc đánh giá và lựa chọn đơn vị và chương trình đào tạo tại các DN chủ yếu "ăn may chọn đại", bởi hầu như người làm công tác   đào tạo nhân sự   không có đủ năng lực để đánh giá. Tuy nhiều DN thành lập hẳn ban lựa chọn, gọi thầu không dưới ba đơn vị, qua hai, ba vòng thuyết trình, xét duyệt nhưng thực chất chỉ là lựa chọn theo cảm tính: chọn vì danh tiếng trên truyền thông, vì thâm niên, vì có cảm tình với giảng viên, vì bạn bè giới thiệu, vì "mác" nước ngoài, thấy chương trình có vẻ hay... Hiếm thấy ai chọn vì hiểu rõ chương trình và năng lực giảng viên cùng với tính phù hợp với mục tiêu chiến lược của DN, ấy là chưa kể đến trường hợp DN chẳng có chiến lược gì cả.
Nhưng việc không hiểu rõ cũng không phải là vấn đề, vì muốn hiểu rõ thì phải có năng lực cao đến mức có thể làm thầy của giảng viên, mà nếu đủ năng lực làm thầy thì đã không phải mời thầy bên ngoài về dạy.
Vấn đề ở đây là không hiểu mà cứ tưởng mình hiểu, khăng khăng cho nhận định của mình là đúng mà không bỏ thời gian tìm hiểu kỹ như xem xét tính logic của chương trình, triển khai thử nghiệm trước hoặc đàm phán với đơn vị đào tạo để đưa ra những cam kết về kết quả, dẫn đến "đồng thau" mà tưởng "vàng thật", và ngược lại.
Ba sai lầm trên xuất phát từ nguyên nhân cốt lõi là người làm công tác nhân sự mà không hiểu gì về tâm lý con người, người làm công tác đào tạo mà chẳng hiểu gì về đào tạo.

Thế nên, muốn nâng cao kết quả đào tạo của DN Việt Nam hiện nay thì chỗ cần đào tạo đầu tiên phải là những người làm công tác nhân sự, đào tạo.

EduViet tổng hợp

  Tuyển dụng   cho công ty thì dễ, bộ phận   nhân sự     tuyển dụng   cho chính mình lại không dễ

Các công ty châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia nhân sự có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các bộ phận sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các Giám đốc nhân sự do Tạp chí McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa quốc gia có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ” ra rằng nhân viên cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành nhân sự và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương xứng nguy hiểm này- bộ phận nhân sự không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều công ty đã tiến hành lựa chọn và   đào tạo   nhân viên của mình theo cách khác.

Những kết luận trên đây hoàn toàn phù hợp với kết quả nghiên cứu mở rộng trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời gian hơn cho vấn đề quản lý và điều hành nhân viên. 60% giám đốc nhân sự được hỏi đã nói rằng lãnh đạo công ty của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm hôm nay, bằng cách này hay cách khác, đều liên quan đến con người”.

Hơn một nửa số người tham gia nghiên cứu đánh giá rằng bộ phận của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và thực sự hỗ trợ cho công ty trong quá trình thực hiện các mục tiêu chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên nhân có mối liên quan chặt chẽ với nhau.

Thứ nhất, một vài người cho rằng do khan hiếm chuyên gia nhân sự giỏi, những người am hiểu và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa hỗ trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của công ty, vừa có thể nâng cao tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.

Ở nhiều công ty đa quốc gia, mô hình làm việc của   phòng nhân sự   được xây dựng trên nguyên tắc hợp tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân sự sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ biến trong vòng 10 năm trở lại đây. Ngoài ra, nó còn tỏ ra có ảnh hưởng rất mạnh đến việc tổ chức sẽ đánh giá và khai thác tiềm năng của bộ phận nhân sự như thế nào. Theo nhận xét của một người tham gia nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, tuy nhiên nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, công ty ông đã cắt giảm đến 35% nhân viên ở bộ phận nhân sự chỉ vì lý do “bộ phận này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.

Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân viên, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công việc của bộ phận nhân sự và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã bộc bạch: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình đôi khi rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần thay đổi chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách nhân sự lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.

Nguyên nhân thứ hai là sự không hiệu quả của bộ phận nhân sự và, so với ích lợi thực tế mà bộ phận này mang lại, thì chi phí điều hành mà công ty phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân sự trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sản xuất, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân sự chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rắc rối, khó quản lý với lý do là tìm cách giúp đỡ công ty một cách thiết thực nhất. Một giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở công ty nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.

Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia nhân sự tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, bộ phận này đòi hỏi những nhân viên có các kỹ năng cần thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Ngược lại, họ không thể trở thành những đối tác của các bộ phận kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo công ty luôn chờ đợi ở bộ phận này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức chi phí thấp. Cố gắng theo đuổi 2 nhiệm vụ này với những nhân viên cũ, giám đốc nhân sự cũ và sơ đồ thăng tiến cũ là việc không thể và chắc chắn sẽ gặp thất bại.

Nhiều công ty lớn đã bắt đầu thử nghiệm phương pháp mới, trong đó công việc của bộ phận nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mong manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cần thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.

Các công ty cần xác định lại lần nữa những yếu tố cần có đối với nhân viên phòng nhân sự về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc lựa chọn cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc phù hợp với đòi hỏi của hoạt động sản xuất, đồng thời xuất phát từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm liên quan đến việc quản lý con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Hiện nay, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tách rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề xuất mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thể nghiệm mình trong những vị trí quan trọng hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được vận dụng vào thực tế thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân sự trước hết phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình thông qua việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.

Quantri.Vn

Niềm tin đến từ đâu? - Hr news

Nguyễn Hùng Cường | 02:40 | 0 nhận xét

Niềm tin đến từ đâu?

Vấn đề tin hay không tin vào cấp dưới đã làm đau đầu rất nhiều nhà quản lý. Họ luôn cảm thấy thật khó khăn mỗi khi cần ủy quyền cho một ai đó. Tại sao vậy? Lý do là các nhà quản lý không thể đặt trọn niềm tin vào nhân viên, cũng như chưa có các biện pháp quản lý phù hợp nhằm nâng cao niềm tin vào họ. Các chuyên gia tâm lý cho rằng, lòng tin gần như đồng nghĩa với nguy cơ. Một nhà lãnh đạo càng có uy tín, và tài sản kinh doanh phụ thuộc vào đội ngũ hoạt động càng nhiều, thì vấn đề đặt niềm tin vào nhân viên càng khắt khe. Sự nghiệp kinh doanh của mỗi người như một trò đánh cược lớn, trong khi đó, khả năng xây dựng mối quan hệ tin cậy lại quá ít.

Niềm tin đến từ đâu?

Khi được hỏi, các nhà lãnh đạo thường khẳng định rằng họ hoàn toàn tin tưởng vào người của mình, không lo sợ chuyện nhân viên tìm cách phản bội, hay nghi ngờ họ có thể gây nên những điều nguy hại cho công ty. Họ muốn tin vào nhiều người hơn, nhưng việc đặt lòng tin vào ai đó lại không hoàn toàn đơn giản. Theo các nhà tâm lý, con người có hai cách để đặt niềm tin vào người khác, thứ nhất là trên cơ sở những động cơ tình cảm, thứ hai là dựa vào nhận biết về năng lực của họ.

Những động cơ tình cảm, có thể được hiểu là giá trị của đối phương mà bạn cảm nhận được trong giao tiếp, bạn cho rằng phù hợp và từ đó thiết lập nền tảng cho mối quan hệ. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh, thì việc đặt niềm tin trên cơ sở nhận biết về năng lực của người khác lại tỏ ra quan trọng hơn. Cũng từ kết quả của cuộc thăm dò ý kiến của các nhà quản lý doanh nghiệp, phần lớn các nhà quản trị đều đặt niềm tin dựa trên năng lực của nhân viên cấp dưới.

Mặc dù vậy, theo quan điểm các nhà tâm lý, vấn đề lại nằm ở chỗ các doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực nhân viên của mình. Ở đây có hai nguyên nhân:

- Thứ nhất, tính ích kỷ và tự cao khiến cho con người cho rằng mình có thể làm việc tốt hơn người khác. Một mặt, tâm lý này tạo động cơ thúc đẩy mỗi người khi họ bắt đầu thực hiện công việc của mình. Mặt khác, nó làm nảy sinh vấn đề là điểm mạnh của mỗi người cũng có thể chính là điểm yếu của người đó. Bởi vậy bạn hãy biết tin vào người khác để điều hành công việc.

- Thứ hai, phần lớn các nhà quản trị doanh nghiệp nắm vững quá nhiều kỹ năng, họ có thể thiết kế phần mềm, biết tích trữ của cải và biết cách bán bất kỳ thứ gì để kiếm ra tiền, vậy mà người ta lại không   đào tạo   cho họ kỹ năng đánh giá năng lực - một kỹ năng rất quan trọng tạo nên sức mạnh của nhà quản lý.

Đánh giá năng lực nhân viên

Bạn có thể cho rằng việc tin hay không tin một ai đó là do bản chất tự nhiên và không thể thay đổi. Trong thực tế, niềm tin, đặc biệt là tin cậy về năng lực của người khác, lại được thể hiện trong hành vi và cách ứng xử của con người, do đó, con người có thể nhận biết được. Bạn hãy dành thời gian theo dõi hành động của nhân viên cấp dưới. Nếu bạn đã làm tốt nhiệm vụ   tuyển dụng   nhân viên, bạn sẽ nhận ra được người nào có thể tự quản lý được phần việc của mình, thậm chí họ còn có cách giải quyết vấn đề khác hẳn bạn. Đó chính là năng lực và khả năng thực sự của nhân viên đó. Còn nếu bạn không hài lòng với những gì cấp dưới làm, thì hãy nhanh chóng đào tạo và chấn chỉnh lại. Có thể bạn cũng không cần thiết phải trực tiếp làm công việc theo dõi, với tư cách một nhà quản lý, bạn có thể lập nên một nhóm tư vấn, hay một ban quản lý có nhiệm vụ hỗ trợ bạn trong hoạt động đánh giá năng lực nhân viên.

Nhận biết đúng đắn về động cơ tình cảm

Như đã nói ở trên, động cơ tình cảm ở đây là những giá trị của người khác mà bạn cảm nhận được trong quá trình tiếp xúc và là những giá trị tạo được niềm tin cho bạn. Bạn sẽ cảm thấy yên tâm hơn, nếu như bạn có thể tin một ai đó trên cơ sở những động cơ tình cảm và nhận biết về năng lực làm việc. Tuy nhiên, chúng ta có thể đánh giá trực tiếp và rõ rành năng lực của nhân viên, nhưng rất khó có cơ sở chắc chắn về những giá trị mà mình cảm nhận qua giao tiếp. Trong kinh doanh, rất ít khi các nhà quản trị đặt niềm tin trên dựa vào động cơ tình cảm, nó chỉ được phát triển hơn khi giữa hai bên đã xây dựng được uy tín và sự tin cậy về năng lực của nhau.

Bởi vậy, khi không đoán được chính xác động cơ tình cảm của nhân viên để đặt niềm tin, nhà quản lý thường dựa vào cảm tính chủ quan của họ. Chẳng hạn như bạn có thể nói thẳng với nhân viên là bạn không thích những ngưòi huênh hoang, dám cam đoan là có thể thay đổi mọi thứ. Bạn có thể giao cho nhà quản lý những quyền hạn phù hợp, tuy nhiên bạn hãy nhân sự giữ lại cho mình quyền sa thải khi cần thiết. Đó là nguyên tắc “tin tưởng không tuyệt đối” mà các doanh nghiệp cần nắm vững trong thời đại mà các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau được thiết lập một cách nhanh chóng.

Rắc rối với những mối quan hệ gia đình

Khi cảm thấy khó đặt niềm tin và uỷ quyền cho nhân viên của mình, có thể bạn sẽ nghĩ đến giải pháp họ hàng thân thích? Bạn phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định! Tại sao ư? Nguyên do là bạn có thể biết rất rõ về người bà con đó, về năng lực cũng như có được những giá trị tình cảm, nhưng những sai lầm của họ trong quá khứ có thể sẽ ám ảnh trong đầu bạn, và luôn tạo cho bạn cảm giác hoài nghi. Chẳng hạn bạn sẽ không thể và không bao giờ đặt niềm tin trọn vẹn vào cô cháu gái đã từng ăn cắp của bà nội ngay từ khi lên 10... Hơn nữa, thành viên trong gia đình thường mang trong mình những hiềm khích, cũng như tạo nên nguyên nhân gây bất hoà trong công ty. Các chuyên gia tư vấn cho các doanh nghiệp gia đình khuyên rằng trong trường hợp đó, bạn nên có “con mắt theo dõi” đối với bất kỳ vị trí công việc nào.

Không ai cho rằng việc một mình điều hành kinh doanh lại có thể mang lại hiệu quả tốt. Trong thời đại này, cho dù lòng tin có đồng nghĩa với nguy cơ cao thế nào đi nữa, thì bạn vẫn có thể biết cách đặt niềm tin vào cấp dưới và giao cho họ những quyền hạn phù hợp. Niềm tin, trước hết phải được xây dựng trên cơ sở đánh giá năng lực cá nhân, sau đó mới tính đến những động cơ tình cảm do bạn cảm nhận một cách chủ quan, kể cả với người có quan hệ gia đình. Nếu bạn trang bị cho mình kỹ năng theo dõi hoặc thiết lập được đội ngũ giúp bạn đánh giá năng lực nhân viên, trên cơ sở đó đặt niềm tin vào họ, bạn sẽ là một nhà quản lý thành công.

(Dịch từ The INC magazine)

Quản lý kiểu “rình mò”, nên chăng?

(TBKTSG) - Một nhân viên sử dụng e-mail cá nhân để đặt mua hàng trên mạng trong giờ làm việc và bị công ty phát hiện, kỷ luật. Nhân viên không phản đối quyết định kỷ luật nhưng cảm thấy bức xúc vì bị vi phạm quyền riêng tư nên gửi thư khiếu nại lên liên đoàn lao động địa phương.



Chưa nói chuyện đúng sai thuộc về ai, nhưng rõ ràng sau vụ việc này, quan hệ giữa công ty và nhân viên trên đã bị xấu đi rất nhiều. Và hệ quả của một quan hệ xấu đi (dù cố duy trì) chắc là ai cũng có thể đoán được.

Chưa kể, câu chuyện tưởng chừng là “song phương” này (giữa một nhân viên với công ty), thực ra đã trở thành “đa phương” vì nó ảnh hưởng đến tâm lý của nhiều người lao động khác. Nhiều người tin rằng, trong vụ việc này, chỉ một số ít cán bộ quản lý có thể đứng về phía công ty, còn đa số nhân viên sẽ có tâm lý hả hê với việc khiếu nại và thích thú chờ xem chuyện gì sẽ xảy ra. Vì sao như vậy?

Về mặt tâm lý, con người thường không muốn bị người khác kiểm soát. Cũng về mặt tâm lý, con người luôn tìm lý do và cơ hội để vượt ra khỏi tầm kiểm soát của người khác. Chưa kể, ai cũng khó chịu, thậm chí là căm ghét khi bị người khác kiểm soát theo kiểu rình mò, lén lút theo dõi một cách không chính danh hay xâm phạm những gì thuộc về riêng tư. Không ngạc nhiên, nếu nhiều nhân viên ngấm ngầm ủng hộ việc khiếu nại của người bị kỷ luật (cho dù họ không đồng tình với hành vi sử dụng e-mail riêng trong giờ làm việc của người đó).

Các lý thuyết quản trị con người luôn quan tâm đến tâm lý và diễn biến tâm lý của con người. Thông thường, khi một người bị ức chế về mặt tâm lý dễ có những phản ứng tiêu cực dẫn đến những hiệu ứng tiêu cực.

Những hiệu ứng tiêu cực này lại có sức lan tỏa mạnh khi có sự đồng cảm của nhiều người. Đó là lý do mà ngay cả trường phái quản trị theo quá trình (MBP) cũng chỉ nói nhiều về kiểm soát quá trình (process control) và ít khi đề cập đến việc kiểm soát con người (people control).

Không ít công ty thực hiện cung cách quản lý theo kiểu “đo lọ nước mắm, đếm củ dưa hành” đối với giờ giấc làm việc và hành vi, thái độ của nhân viên. Họ cử người, bằng nhiều cách, rình mò, theo dõi từng hành vi, thái độ nhân viên (bao gồm cả cấp quản lý) như xâm nhập hộp mail (chung và riêng), theo dõi các cuộc gọi hay tin nhắn điện thoại, đặt máy nghe lén tại các cuộc họp, đọc lén sổ ghi chép của nhân viên, đặt lén camera quan sát, theo dõi các chuyến đi ra ngoài công tác, giao dịch, ghi chép giờ giấc mỗi lần ra, vào cơ quan... Nói chung là đủ các “chiêu trò”, miễn sao có thể “nắm chắc” được mọi hành vi, thái độ, giờ giấc làm việc, thậm chí suy nghĩ, quan điểm của từng nhân viên trong công ty. Vì “hoạt động bí mật” nên các công ty này không công khai các biện pháp kiểm soát mà cứ lặng lẽ làm theo cách của mình với sự trợ giúp “năng nổ và nhiệt tình” của đội ngũ “ăng ten”, “ra đa” được “cài đặt” khắp nơi, tạo một môi trường làm việc đầy sợ hãi, nghi kỵ (vì ai cũng có thể là “điệp viên hai mang”). Điều đáng nói là khi các công ty này được hỏi về mục tiêu và thước đo để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thì họ hầu như không có (vì công ty đâu có chú trọng!). Vậy cho nên, đến kỳ đánh giá sáu tháng hoặc cuối năm, mỗi nhân viên thường bị “mổ xẻ” chuyện đi trễ, về sớm, chuyện làm việc riêng trong công ty, chuyện chăm chỉ hay lơ là trong công việc, chuyện đoàn kết hay “thiếu hòa đồng”..., Tức toàn những thứ “đo được, chết liền!”, trong khi kết quả công việc thì lại bỏ lơ vì không đo, đếm được!

Thay vì quản lý theo kiểu “săm soi” giờ giấc, thái độ nhân viên, các công ty nên tập trung vào quản trị theo kết quả công việc. Một mặt, quản trị bằng kết quả công việc (kết hợp với kiểm soát quá trình) thường đem lại động lực và sự động viên rất lớn cho nhân viên. Mặt khác, nó tạo nên một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng, thoải mái về mặt tư tưởng, góp phần hình thành một văn hóa thân thiện, cởi mở.

Trở lại với vụ việc trên, thay vì xét nét chuyện sử dụng e-mail riêng, công ty nên tập trung đánh giá kết quả công việc của nhân viên. Nếu nhân viên làm việc với hiệu suất cao, đem lại kết quả tốt cho bản thân và góp phần hoàn thành mục tiêu của đội ngũ thì một chút riêng tư trong giờ làm việc cũng không là vấn đề lớn, chỉ cần khéo léo nhắc nhở là được. Ngược lại, nếu có ai đó ra vẻ chăm chỉ, cần cù, chấp hành tuyệt đối nội quy công ty, “đoàn kết thương yêu” mọi người, nhưng kết quả lại chẳng ra gì thì rất cần phải “soi” kỹ để biết vì sao như vậy. Biết đâu, đó chỉ là “chiêu” để nhân viên che đậy sự yếu kém về năng lực và tạo vỏ bọc an toàn cho bản thân.

Có nhiều cách để nhân viên không lạm dụng giờ công vào việc riêng; và cũng có nhiều cách để kỷ luật một nhân viên sao cho “tâm phục, khẩu phục”. Cách nào thì cách, điều cuối cùng vẫn là kết quả và những tác động của nó trong dài hạn và tổng thể đối với tổ chức, chứ không dừng ở chỉ một vụ việc với một cá nhân riêng lẻ.
Văn hóa tổ chức phải bắt đầu từ “hành vi tổ chức”. Đó cũng là tên của một môn học không thể thiếu của chuyên ngành quản trị kinh doanh trong thời đại ngày nay.

Nguyễn Hữu Long

Next
 
Copyright © 2011. Hiệp Hội Nhân Sự | Hiep Hoi Nhan Su | HHNS - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang