Tìm kiếm thông tin nhân sự tại đây ...

Thần tài trong đơn vị, ông là ai?

Nguyen Hung Cuong | 21:21 | 0 nhận xét
Thần tài trong đơn vị, ông là ai?
Hôm nay (17/12/2012), tôi có buổi chuyện trò với anh Sơn Điền Trung, giám đốc điều hành tổ chức Dược phẩm đất nước. Cuộc trò chuyện xoay quanh co chủ đề quản lý và tối ưu hóa nguồn nhân công trong tổ chức nhằm thỏa mãn nhất cho khách hàng.
Anh Trung đã đưa ra ý kiến khá độc đáo về đối xử với viên chức trong cơ quan. Anh rất tâm đắc với triết lý xem viên chức là trọng tâm thay vì xem khách hàng là trọng tâm. Anh xem nhân sự trong công ty là người quan trọng nhất, quan yếu hơn cả khách hàng. Mô hình chia sẻ của anh như sau:
1. Mô hình quan hệ "khách hàng" trong nội bộ đơn vị với định hướng viên chức là tâm điểm:
Trong một cơ cấu doanh nghiệp, giám đốc quản trị trưởng phòng ban, trưởng phòng ban quản lý các tổ trưởng và tổ trưởng quản lý các nhân sự. Để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh, tối ưu hóa việc trông nom và làm hài lòng khách hàng thì viên chức phải là trọng tâm. Nhân sự phải là khách hàng của người tổ trưởng, các tổ trưởng phải là khách hàng của các trưởng phòng ban, các trưởng bộ phận là khách hàng của giám đốc điều hành hoặc của ông chủ. Như vậy, viên chức chỉ có thể thỏa mãn và toàn tâm toàn ý với công tác nếu tất cả các cấp của "vòng tròn cấp bậc" được thỏa mãn.
2. Thỏa mãn nhân sự không chưa đủ, phải tinh lọc
Theo anh Trung, ưng chuẩn quá trình thực tế điều hành của mình, việc chỉ tụ tập vào thỏa mãn nhân sự là chưa đủ mà phải có đánh giá và tinh lọc. Sự thỏa mãn phải được thực hiện 2 chiều: viên chức hài lòng với cấp quản trị và cấp quản trị hài lòng với nhân viên. Người quản trị phải xây dựng được tiêu chí để làm tất cả cùng "hài lòng", có tức là xây dựng tiêu chí đánh giá để nhân viên có thể thỏa mãn người quản lý và tiêu chí đánh giá để đánh giá xem nhân sự có hài lòng người quản trị mình hay không. Nếu cả 2 vế đều không thỏa mãn tiêu chí, bước tinh lọc được thực hành.
3. Không cần quá nhiều chỉ cần quá tốt
Trong hệ thống quản lý, một hệ thống đông không tốt bằng ít mà tinh nhuệ. Tất cả các nguồn lực thay vì san sẻ cho nhiều người thì tập kết vào một ít người tinh nhuệ, là chủ chốt của hệ thống. Ngoài ra cũng cần sa thải nhanh những nhân viên không hiệu quả, những nhân viên đã được đánh giá ở bước 2.
Trong suốt câu chuyện, anh Trung luôn tự hỏi và đưa ra nhiều thí dụ về các cơ quan lớn, đầu tư quá nhiều tiền vào xây dựng thương hiệu "bề nổi" mà quên thôi việc đầu tư vào những con người trọng điểm của hệ thống cấp bậc. Sự độc đáo trong ý kiến của anh chính là xem nhân sự là THÂN TÀI của công ty, người đem lại sự thành công cho công ty và đơn vị chỉ có thể thành công khi biết làm vừa lòng các THẦN TÀI này.
Xin cám ơn anh Trung về những chia sẻ độc đáo và đầy máu nóng.
Dũng Nguyễn -quantrinhansu.Com.Vn
Mặt trái của sếp tôi
Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có lẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn viện trợ tôi phát triển, khuyên bảo tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng thương buôn không chỉ trên địa bàn thức giấc, lãnh đạo tỉnh giấc, khách hàng trong tỉnh giấc mà còn trong phạm vi hệ thống, Anh chị hàng, đối tác ở nhiều tỉnh giấc, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng thích hợp. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế khăng khăng.
LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế cố định. Khởi đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hành Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hiện hàng loạt những tình huống có thật từ các đơn vị cơ quan. Chuyên trang hy vẳng góp một ngôn ngữ nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và nhân sự đang nghĩ gì về mình.
Thứ nhất, ông là người nóng nảy
Có lẽ chủ đề này khá thân thuộc với những người lãnh đạo có nhiều sức ép trong công việc. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các nhà băng đã xuất hiện. Có lẽ đây là duyên do chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, đẳng cấp bị ảnh hưởng, chỉ tiêu chưa hoàn tất, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại cuộc họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng quan điểm khi kiểm tra sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám tỏ bày ý kiến, ngại không đến gần, sợ ý kiến mình đưa ra không phù hợp với ý kiến của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ bê trễ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh khốc liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng nảy thật, nhưng vì hiểu lý do vì sao, sức ép nào nên tôi cũng cảm thông và san sớt. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản trị này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm mạnh cũng không phải không khó, thay vì quát mắng viên chức, ông chỉ cần biến thành cái uy lực thủ lĩnh, viên chức chúng tôi cũng cảm thấy e sợ và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, khuân mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy lực toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.
Thứ hai, phương pháp phê bình chưa khoa học
Tôi nghĩ, có những điều cần kềm chế không để biểu hiện ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có lẽ, tôi cũng không rơi vào tâm cảnh hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng nhân sự.
Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong phân công công tác, không điều hành nói chung
Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một đôi tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban đầu, ông lại phê phòng B làm. Mặc dầu tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công việc khẩn dẫn đến nhiều bộ phận đùn đẩy trách nhiệm, phòng A hay phòng B làm đây? Và cuối cùng phải đi đến thoả hiệp hợp nhất, nhưng cố nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh biện mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.
Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời kì quan tâm đời sống tâm tư tình cảm của nhân viên
Những năm đầu khi doanh nghiệp mới thành lập, quy mô các phòng ban không lớn, số lượng viên chức không nhiều thì sếp dành nhiều thời gian hỏi han các phòng ban, bố trí thời gian ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực động viên nhân viên. Nhưng nay, do quy mô các bộ phận quá lớn, do hoạt động kinh doanh ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và chừng độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm tư, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi tình cảnh, gia đình viên chức. Đôi khi, những lời khích lệ, giải pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều nhân viên, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít nhất là lưu giữ cái tên của mỗi viên chức rất trân trọng trong tâm trí của mình.
Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh
(Đặc biệt là PR phê chuẩn hoạt động phong trào đoàn thể) làm Anh chị cảm thấy áp lực, thời kì cho coi sóc gia đình, con cái bị hạn hẹp, nhất là những người nữ giới như chúng tôi. Có thời gian, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ miên man về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, dọn dẹp nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …
Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân sự khi biểu hiện
Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí óc, sức sáng tạo, nên kiên nhẫn lắng nghe và khuyến khích, thậm chí những điều nhân viên nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy tự ti, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người nóng ruột, một lần đứng lên trước toàn thể công ty, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng biểu đạt bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do tại sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngần ngại trước Hội nghị.
Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”
Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm nhân sự cảm thấy mỏi mệt và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công việc, nếu nói như vậy có tức thị chưa khích lệ nhân sự làm việc, gây áp lực tâm lý và găng tay. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân viên sử dụng nhiều giải pháp, thậm chí biện pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và dĩ nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, thiếu sót…Thay vào đó, có thể nói, "Cả nhà đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể trợ giúp hay san sẻ được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…
Thứ tám, thông báo lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời
Sếp ít khi thông tin lịch đi công tác cho cấp Phó (mà ưng chuẩn Phòng cơ quan Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là giấy tờ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (dù rằng trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó cáng đáng), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong cơ quan đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà hồ sơ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong cắt cử phân nhiệm rõ ràng rồi, yêu cầu Phó giám đốc phải thực thi nghĩa vụ của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng tổ chức Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công tác sếp thảo luận với cấp Phó, có lúc sếp lại không.
Thứ chín, tâm trạng hay diễn biến bất thường
Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công việc của tôi thường phải xúc tiếp và xin quan điểm sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao tế, do xúc tiếp ít (vì địa điểm ở xa trung tâm), hoặc do tính cách e sợ, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin ý kiến đều hỏi chị văn thư "hôm nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo ý kiến của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, Anh chị em nếu không diễn đạt tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với viên chức nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình biểu thị và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm trạng, ai cũng thế thôi, công việc trơn tuột thì dễ vui vẻ, thân thiện, công tác nhiều, bao tay thì sẽ kéo theo tâm cảnh căng thẳng. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế xúc cảm nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị cảnh ngộ chi phối.
Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người
Vì sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? Thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hồ hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm mạnh này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần trò chuyện khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hồ hết là đúng, có những điều kiểm tra với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tế tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá tự hào về mình. Dù rằng sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động thoái lui trước (nay công việc tại cơ quan thanh tra chính công ty chúng tôi). Tổng thể, mọi sự nhìn nhận qua xúc tiếp một đôi lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong thế cuộc một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?
Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã miêu tả ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và ái mộ bởi tài năng và khả năng ảnh hưởng rộng, mỗi tiếng nói của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa doanh nghiệp vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa doanh nghiệp tôi trở thành công ty thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao lăm trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…
Theo pailema.Edu.Vn

Mối nguy duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận

Nguyen Hung Cuong | 00:41 | 0 nhận xét
Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc bằng tiếng việt
Mối nguy duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận

(VietQ.Vn) - Qua thực tế triển khai tham mưu và đào tạo, các chuyên gia hàng đầu của P & Q Solutions đã tổng hợp được 10 nguy cơ đối với việc duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng trong thời đoạn sau chứng thực.

Với ước tính khoảng 10.000 Hệ thống quản trị chất lượng đã được chứng thực, nhiều trường hợp trong số này đã không được duy trì tốt để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty ứng dụng.

Chuyên gia Phạm Minh Thắng - Giám đốc P & Q Solutions cho biết, 10 nguy cơ có thể xảy đến với các tổ chức, công ty khi vận dụng hệ thống quản lý chất lượng sau chứng thực.



Cụ thể như thường duy trì được sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo tổ chức. Thiếu mô hình tổ chức phù hợp cho việc duy trì và cải tiến Hệ thống chất lượng (cần phân biệt với chức năng đánh giá chất lượng). Thiếu nhân viên có năng lực để quản trị hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO). Thiếu năng lực và nhận thức chung về quản lý chất lượng với các viên chức quản lý và viên chức ở các cấp. Thiếu năng lực kiểm tra nội bộ để xác định sự thích hợp, hiệu lực của Hệ thống chất lượng và đặc biệt là các cơ hội cải tiến. Nội dung các tài liệu của Hệ thống chất lượng bị lỗi thời hoặc không còn thích hợp với hoạt động của tổ chức hoặc không phản ảnh được những chờ mong mới của lãnh đạo tổ chức. Khả năng triển khai chiến lược và hướng vào cải tiến hiệu quả hoạt động của Hệ thống chất lượng thấp. Thiếu sự kết liên một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản trị chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong tổ chức...

Trong các nguy cơ nói trên, các chuyên gia đặc biệt quan tâm tới việc trong thời đoạn xây dựng Hệ thống chất lượng, lãnh đạo doanh nghiệp coi việc đạt được chứng thực ISO 9000 là một trong những mục tiêu cần quan hoài của tổ chức, ngoài ra sau khi mục đích này đạt được thì lãnh đạo tổ chức không thấy được mục đích lớn đáng quan tâm gắn với việc duy trì HTQLCL. Hoặc thiếu nhân sự có năng lực để quản trị hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO).

Quản trị HTQL là một công tác mới, được phát sinh sau khi hệ thống quản trị chất lượng được xây dựng. Việc này đề nghị một giao hội các kiến thức và kỹ năng mới mà, có thể, tổ chức chưa có được. Trong quá trình xây dựng HTCL thì các kiến thức và kỹ năng này được cung cấp và bảo đảm được với hoạt động chỉ dẫn và tương trợ của các chuyên gia bản vấn. Khi dự án ISO 9000 kết thúc, việc rút đi của các chuyên gia tư vấn làm biểu thị sự thiếu hụt về năng lực của tổ chức rong lĩnh vực này. Bên cạnh đó, trong một số trường hợp QMR và/hoặc thư ký/điều phối viên ISO thôi việc, chuyển công việc, tổ chức bổ nhậm người thay thế mà có thể người này chưa từng có kinh nghiệm và được đào tạo về xây dựng, thực hành và kiểm soát một Hệ thống chất lượng.

Hoặc thiếu sự kết liên một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản trị chất lượng và các hoạt động quản trị khác trong tổ chức. Quản lý chất lượng là hoạt động “liên chức năng” và cần được khai triển nhất quán, đầy đủ tại tất cả các cấp và chức năng của tổ chức.

Một trong những thách thức cơ bản với việc khai triển dự án ISO 9000 là làm thế nào để các bộ phận quản trị khác cảm nhận được một cách đầy đủ sự thúc đẩy và giá trị của Hệ thống chất lượng với hoạt động của mình, mà không phải là sự chồng chéo, “rườm rà” về mặt thủ tục.

Kinh nghiệm tại không ít các tổ chức đã vận dụng ISO 9000 cho thấy sau một số năm thực hành Hệ thống chất lượng, tổ chức vẫn loay hoay với các câu hỏi như “Chất lượng sản phẩm hay chất lượng hoạt động?”, “Khách hàng bên ngoài hay cả khách hàng bên trong?”, “phạm vi của Hệ thống chất lượng đến đâu?” “Chính sách chất lượng khác gì với chiến lược tổ chức?”, “Có sự khác biệt nào giữa mục đích chất lượng và mục tiêu sinh sản kinh doanh?”.

Tiếp cận không thỏa đáng trong giải quyết mối quan hệ này thường đưa các tổ chức đến một trong hai thái cực đối chọi nhau. Trong trường hợp thứ nhất, các tổ chức có thể tự bằng lòng với một Hệ thống chất lượng quá bó hẹp với các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Điều thường thấy trong các tổ chức sử dụng tiếp cận này là có nhiều người, phòng ban cảm thấy dửng dưng với Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 và tự coi mình là “ngoài ISO”. Trường hợp thứ hai là các tổ chức “lạnh nhạt” áp đặt Hệ thống chất lượng một cách “cứng nhắc” vào toàn bộ các hoạt động mà bỏ qua các “đặc thù” của các lĩnh vực hoạt động này. Việc chọn cách tiếp cận này thường dẫn đến hiện tượng “cán bộ ISO” hướng dẫn cho các nhân sự nghiệp vụ và tạo sự “ức chế” của các phòng ban vì cảm giác bị áp đặt mà không thực thụ bị thuyết phục bởi các chuẩn mực mới trong Hệ thống chất lượng.

Nguyễn Nam

Nhân lực NGÀNH DU LỊCH: Thiếu “lượng”, yếu “chất”

Nguyen Hung Cuong | 03:36 | 0 nhận xét
Nhân lực NGÀNH DU LỊCH: Thiếu “lượng”, yếu “chất”

Theo Tổng cục Du lịch, mỗi năm toàn ngành cần thêm gần 40.000 lao động, nhưng lượng sinh viên chuyên ngành ra trường chỉ khoảng 15.000 người; trong đó chỉ hơn 12% có trình độ cao đẳng, đại học trở lên. Sang năm 2015, khi cộng đồng chung ASEAN chính thức hình thành, sự luân chuyển nhân lực trong khối càng đặt ra nhiều thử thách cho nhân lực ngành du lịch khi chúng ta vẫn thiếu về lượng và yếu về chất.



Cơ hội việc làm lớn

Dù còn những tồn tại cần khắc phục để hạn chế tình trạng “một đi không trở lại” của du khách, nhưng trên thực tế Việt Nam đang là một trong những điểm đến quyến rũ ở khu vực Châu Á. Với lợi thế chẳng thể phủ nhận về số lượng danh lam thắng cảnh, trong đó nhiều điểm đến nức danh khắp thế giới, ngành du lịch hứa hứa tạo thời cơ việc làm cho hàng triệu người trong những năm tới. Vì tình trạng “khát” nhân công ngành du lịch là có thực, nên ở nhiều đơn vị, công ty, người ta chấp thuận tuyển dụng cả những viên chức chưa thực thụ đáp ứng đề xuất để đào tạo, bổ dưỡng thêm.

Theo khảo sát của trung tâm Dự báo nhu cầu nhân công và thông tin thị trường cần lao TPHCM, toàn ngành du lịch hiện có khoảng 500.000 lao động trực tiếp và gần 1 triệu cần lao gián tiếp. Đến năm 2015, con số tương ứng sẽ là 650.000 và 2 triệu. Bà Đoàn Thị Thanh Trà, Giám đốc tiếp thị Marketing (Saigontourist) cho biết, bây chừ số lượng chỉ dẫn viên cho những mùa cao điểm mà công ty này cần là hơn 300 người, trong khi số nhân lực hiện có chỉ chưa đến 200 người. Để bảo đảm công tác, Saigontourist phải sử dụng đội ngũ hiệp tác viên là sinh viên các trường, khoa du lịch hoặc sinh viên ngoại ngữ của các trường đại học, cao đẳng.

Gánh nặng với các trọng điểm tập huấn

Tính riêng tại TP.HCM, dự báo trong năm 2014 nhu cầu nhân lực ngành du lịch sẽ tăng 50% so với 2013, trong đó nhóm ngành điều hành quản lý du lịch tăng 30%. Con số này dự báo sẽ có tăng mạnh khi thỏa thuận ASEAN về tự do luân chuyển nguồn nhân lực giữa các nước trong khu vực được khai triển.

Ông Nguyễn Văn Mỹ - Giám đốc đơn vị Du lịch Lửa Việt (TPHCM) cho rằng những khi quá thiếu nhân lực ngành du lịch, các cơ quan thường sử dụng đội ngũ cộng tác viên. Thế nhưng, rõ ràng đây chỉ là giải pháp tình thế, việc phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch trong dài hạn cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa nhà trường - công ty; bám sát cung - cầu lao động. Các nhà trường, trung tâm huấn luyện phải xác định huấn luyện gắn với nhu cầu của cơ quan chứ không “bán cái mà mình có”. Để hạn chế tình trạng phải dạy lại, huấn luyện lại, các nhà trường và cơ sở huấn luyện nên tăng cường cơ hội trải nghiệm thực tiễn công việc cho sinh viên ngay khi các em còn ngồi trên ghế nhà trường. Ngoài tri thức chuyên môn, nhà trường còn trọng trách tăng cường tẩm bổ kỹ năng mềm - những kỹ năng vô cùng cấp thiết cho nhân công ngành du lịch. Khả năng ngoại ngữ cũng là một trong những đề nghị bức thiết khi mà hiện giờ mặt bằng chung về trình độ ngoại ngữ của nhân lực ngành du lịch khôn cùng hạn chế. Khảo sát của trọng điểm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông báo thị trường lao động TPHCM cho thấy khoảng 30-45% hướng dẫn viên du lịch, điều hành tua, 70-80% viên chức lễ tân nhà hàng, khách sạn tại TPHCM không đạt chuẩn ngoại ngữ.

Để nâng cao chất lượng phục vụ nhất là đối với các du khách quốc tế, ngành du lịch cần đưa ra các tiêu chí chuẩn trong lực lượng HDV. Theo đó, cần phân định trình độ, tiêu chuẩn bằng cấp giữa HDV du lịch quốc tế và HDV du lịch nội địa. Đây cũng chính là cơ sở để các cơ sở đào tạo đưa ra giáo trình, chương trình tập huấn cho thích hợp với từng loại hình cụ thể.

Laodong.Com.Vn
Tham khảo từ : http://www.Luanvannhansu.Net

Tuyển dụng cho cơ quan thì dễ, phòng ban nhân sự tuyển dụng cho chính mình lại không dễ

Nguyen Hung Cuong | 03:31 | 0 nhận xét
  Tuyển dụng   cho cơ quan thì dễ, phòng ban   nhân sự     tuyển dụng   cho chính mình lại không dễ

Các cơ quan châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia viên chức có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các phòng ban sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các giám đốc viên chức do tập san McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa nhà nước có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ lẽ” ra rằng viên chức cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành viên chức và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương thích hiểm nguy này- bộ phận viên chức không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều cơ quan đã tiến hành lựa chọn và   tập huấn   nhân viên của mình theo cách khác.

Những kết luận trên đây hoàn toàn ăn nhập với kết quả nghiên cứu mở mang trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời kì hơn cho vấn đề quản trị và điều hành nhân viên. 60% giám đốc viên chức được hỏi đã nói rằng lãnh đạo cơ quan của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm bữa nay, bằng cách này hay cách khác, đều tác động đến con người”.

Hơn một nửa số người tham dự nghiên cứu đánh giá rằng phòng ban của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và đích thực tương trợ cho doanh nghiệp trong quá trình thực hiện các mục đích chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên do có mối liên quan chặt chẽ với nhau.

Thứ nhất, một đôi người cho rằng do khan hãn hữu chuyên gia nhân sự giỏi, những người thông đạt và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa tương trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của doanh nghiệp, vừa có thể tăng cường tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.

Ở nhiều đơn vị đa nhà nước, mô hình làm việc của   phòng nhân viên   được xây dựng trên nguyên tắc cộng tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân viên sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ thông trong vòng 10 năm trở lại đây. Bên cạnh đó, nó còn tỏ ra có thúc đẩy rất mạnh đến việc tổ chức sẽ kiểm tra và khai hoang tiềm năng của bộ phận nhân viên như thế nào. Theo nhận xét của một người tham dự nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, ngoại giả nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, đơn vị ông đã cắt giảm đến 35% nhân sự ở phòng ban viên chức chỉ vì lý do “phòng ban này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.

Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân sự, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công tác của phòng ban nhân viên và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã đãi đằng: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình thỉnh thoảng rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần đổi thay chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách viên chức lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.

Duyên do thứ hai là sự không hiệu quả của phòng ban nhân sự và, so với ích lợi thực tại mà phòng ban này mang lại, thì phí tổn điều hành mà đơn vị phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân viên trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sinh sản, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân viên chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rối rắm, khó quản trị với lý do là tìm cách viện trợ đơn vị một cách thiết thực nhất. Một Giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở cơ quan nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.

Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia viên chức tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, phòng ban này đòi hỏi những viên chức có các kỹ năng cấp thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Trái lại, họ chẳng thể trở nên những đối tác của các phòng ban kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo cơ quan luôn chờ đợi ở phòng ban này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức phí tổn thấp. Cố gắng đeo đuổi 2 nhiệm vụ này với những viên chức cũ, giám đốc nhân viên cũ và lược đồ thăng tiến cũ là việc không thể và vững chắc sẽ gặp thất bại.

Nhiều đơn vị lớn đã bắt đầu thí nghiệm cách thức mới, trong đó công việc của phòng ban nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mỏng manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cấp thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho viên chức). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và tập huấn nhân sự, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.

Các cơ quan cần xác định lại lần nữa những nhân tố cần có đối với nhân sự phòng nhân viên về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc chọn lọc cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc ăn nhập với đòi hỏi của hoạt động sinh sản, đồng thời phát xuất từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm tác động đến việc quản trị con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Bây chừ, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tích rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề nghị mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thí nghiệm mình trong những vị trí quan yếu hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được ứng dụng vào thực tiễn thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân viên đầu tiên phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình ưng chuẩn việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.

Quantri.Vn

Sưu tầm: tải xuống sách quản lý nhân viên

Các nguồn tuyển mộ nhân viên

Nguyen Hung Cuong | 08:32 | 0 nhận xét
Các nguồn tuyển mộ nhân viên

Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

Các nhà   quản lý nguồn nhân công   có thể tuyển đứa ở thị trường bên trong tổ chức hoặc thị trường nhân lực bên ngoài. Quyết định   kiếm tìm   ở thị trường nào phụ thuộc vào các nhân tố sau:

1.Chính sách cán bộ của tổ chức
2.Nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong
3.Hạn chế về thời gian
4.Hạn chế về tổn phí
Có nhiều nhân tố liên quan đến khả năng thu hút ứng cử viên từ nguồn bên ngoài:
+ Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:

1.Các điều kiện của thị trường nhân lực ( tình hình cung cầu nhân công )
Các điều kiện của thị trường nhân công cho một công việc cụ thể có thể được kiểm tra bởi tỷ lệ thất nghiệp của những người làm nghề đó. Khi mà tỷ lệ thất nghiệp cao (tức là cung lớn hơn cầu), thị trường nhân công được coi là "thừa” và như vậy việc   tuyển dụng   sẽ tương đối dễ. Ngược lại, khi tỷ lệ thất nghiệp thấp (tức thị cầu lớn hơn cung), thị trường nhân công được coi là " thiếu” và việc   tuyển dụng   sẽ khó khăn hơn .
2.Luật cần lao của nhà nước
3.Luật của các tổ chức công đoàn
4.Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh
+ Các nguyên tố ảnh hưởng thuộc về môi trường bên trong tổ chức:

1.Bản sắc và giá trị của tổ chức
Ý kiến của các nhà quản trị về   nhân viên   sẽ tác động tới khả năng thu hút nguồn nhân viên.
Nếu các nhà quản trị coi nhân lực như một "phí tổn”, họ sẽ thường kiếm tìm nhân công ở thị trường bên ngoài. Nếu các nhà quản lý coi viên chức như "tài sản” thì việc   đào tạo   và phát triển có thể sẽ được thực hành. Và bởi vậy các nhà quản trị có khả năng tìm người cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài.

Các giá trị tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng thu hút nguồn thừ bên ngoài, như: hình ảnh, tên tuổi của cơ quan …

2.Các chính sách nhân công của tổ chức có thúc đẩy tới :
·Chính sách tiền   lương   , tiền thưởng
·Điều kiện cần lao
·Thời cơ thăng tiến và huấn luyện , phát triển nghề nghiệp
·Thuộc tính ổn định của công tác , nghành nghề , tính quyến rũ của lĩnh vực sản xuất - kinh doanh
·Địa điểm làm việc
·Môi trường làm việc
·Sư quyến rũ của công tác ( thị trường nhân lực ưa chuộng )

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng. Sau đây ta nghiên cứu một số nguồn người tìm việc từ bên ngoài:

1) Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân sự:

Một thực tại là văn hóa Việt nam và văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt ở các đơn vị vừa và nhỏ, đơn vị trong khu vực kinh tế tư nhân), mở mang hơn là những người quen biết hay đồng hương.

Đánh giá nguồn này các nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn này thường có chất lượng cao và viên chức dễ hòa mình vào tập thể nên thực hành công việc sẽ có hiệu quả hơn. Tuyển dụng nguồn này hiệu qua, không đắt tiền và khá nhanh . Tỉ lệ giữ được chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lọc theo phương pháp này khá cao. Một số cơ quan thực hiện chính sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm những người làm việc cho đơn vị.

Hạn chế: tuyển dụng nguồn này rất dễ dẫn đến sự thiên tư hoặc ác cảm trong nhân viên một khi bạn bè người nhà của họ bị khước từ.

Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt nam, đặc bịệt là các công ty có quy mô nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên. Bởi vì điều này có thể tạo ra những niềm tin nhất quyết, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường văn hóa. Ngoại giả tuyển dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết các mối quan hệ lao động.

Trong một môi trường đa văn hóa đầy đổi thay với ưu tiên hàng đầu cho việc thực hiện tốt công tác thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn.

2) Nguồn từ nhân sự cũ của cơ quan
Có thể có những viên chức trước đây đã từng làm việc cho đơn vị nhưng đã ra đi công ty vì những lý do khác nhau. Nay họ xin quay trở về làm việc cho đơn vị.

Kiểm tra về nguồn này ý kiến Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng đó là những kẻ "đứng núi này trông núi nọ”. Song ở các nước phát triển người ta khám phá ra rằng những viên chức này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốt hơn. Kiên cố một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ tương tác họ đến hiệu quả làm việc cao hơn.

Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các nhân viên này, sẽ làm cho mọi người có ý tưởng rằng họ có thể đi khỏi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì. Điều này sẽ dẫn đến phá đổ vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức.

Các nhà quản lý về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở về của viên chức để quyết định có nên nhận lại không. Và tất nhiên cần có giá để trả hoặc một mức lương thấp hơn hay một thời cơ thăng tiến khó khăn hơn.

3) Nguồn ứng viên do quảng cáo

Lăng xê trên báo là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dùng người duyệt quảng cáo trên các phương tiện thông báo đại chúng. Các quảng cáo trên báo chí chỉ rõ công ty tìm người, thể hiện công tác, những kỹ năng cần thiết để thực hành công việc và cách thức đăng ký tuyển dụng. Việc lăng xê trên báo có thể ứng dụng cho mọi thị trường nhân công, phụ thuộc vào loại báo đăng lời lăng xê.
Lăng xê duyệt y các hình thức thông tin đại chúng khác (thí dụ như radio, tivi , bảng lăng xê) thường ít được tiến hành, đầu tiên vì giá thành của những loại lăng xê này thường được coi là cao hơn hiệu quả .

Hạn chế:
-Nếu quảng cáo thường xuyên sẽ rất tốn kém.
-Có thể sẽ gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nhân viên.

4) Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt
Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai phê duyệt những sự kiện đặc biệt như duyệt "hội chợ nghề nghiệp”.
Hình thức thu hút này thích hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu vực.

5) Nguồn từ các trường Đại học và Cao đẳng

Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc viếng thăm trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và lăng xê hình ảnh của cơ quan.

Nguồn ứng cử viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối với hồ hết các doanh nghiệp trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:
-Ứng viên được tập huấn có bài bản hơn, tức là có nhiều khả năng nhận được những nhân viên có chất lượng cao.
-Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được lề thói học tập.
-Nhân sự tuyển từ nguồn này dễ huấn luyện để thích hợp với môi trường văn hóa của cơ quan.
Hạn chế:
-Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.
-Thỉnh thoảng có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong đợi.

6) Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh

Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Doanh nghiệp không phải bỏ chi phí tập huấn và viên chức có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua thời đoạn thực tập. Chẳng những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.
Cố nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều nguyên tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác. Cho nên những cơ quan có mối quan hệ gắn bó ở Việt nam hầu như thường thực hiện chính sách này.

Khi thực hiện ảnh thức tuyển dụng này các đơn vị thường thực hiện phê duyệt các tổ chức "săn đầu người”. Cách này giúp doanh nghiệp tránh đối mặt trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.

7) Nguồn tuyển dụng từ các trọng điểm giới thiệu việc làm

Đây là nguồn cung cấp nhân công có sẵn, có thể giúp công ty giảm bớt thời kì tuyển dụng .
Ngoại giả chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt đề xuất hoặc người mà họ có thiện cảm. Bởi họ là đơn vị dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều người và hơn nữa họ không chịu nghĩa vụ rốt cục về các hoạt động của người mà họ giới thiệu.

Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:
-Tổ chức không có phòng ban   quản lý viên chức   riêng.
-Khi đơn vị cần tuyển gấp số lao động có thuộc tính nhất thời.
-Khi cần thu hút số cần lao đang làm việc ở các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh.

Hiện tại cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông báo đã xuất hiện nguồn cung cấp nhân công trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu. Nguồn này, trong mai sau có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống.

Tóm lại nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công tác. Và chọn lọc từ nguồn này cũng khách quan hơn. Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ phức tạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ chức.

Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn viên chức là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút nguồn viên chức các nhà quản lý nguồn nhân công cần lưu ý các góc cạnh khác nhau làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Thành thử các vấn đề cần coi xét đó là:

- Khi việc tuyển dụng người cho một công tác cụ thể nào đó chỉ lôi kéo được một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại để có thể có nhiều người đăng ký muốn làm công việc đó hơn.

- Các nhân tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công tác đó sẽ thúc đẩy đến khả năng thu hút nhân viên.

- Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị ảnh hưởng bởi các thời cơ đào tạo, phát triển và thù lao của tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho người tìm việc sẽ đảm bảo hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân công kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao.

P5media.Vn

Làm sao giữ chân người tài khi chưa thể tăng lương ngay?

Cần phải xác định rõ rằng, viên chức cốt lõi và người tài là tài sản của đơn vị, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Bổn phận và chiến lược gìn giữ tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của đơn vị.



Năm mới cũng là thời điểm thị trường việc làm bắt đầu sôi động. Những nhân viên không hài lòng với công tác hiện tại thường chờ đợi tới thời điểm đầu năm để tìm đến bến đỗ mới.

Các công ty thường tranh thủ dịp này để kiếm tìm người tài. Mặt khác, cũng có không ít muốn giữ chân những lao động có năng lực ở lại làm việc cho mình. Thuyết phục được người cần lao ở lại thường khá khó khăn bởi khi họ chủ động đi khỏi, chế độ lương thưởng tại doanh nghiệp mới thường sẽ quyến rũ hơn doanh nghiệp cũ. Đây là lợi thế mà đơn vị của bạn khó có thể cạnh tranh lại.
Vậy làm sao để giữ chân tài năng ở lại công ty, khi bạn chưa thể đáp ứng cho họ mức lương như họ đề nghị?

Theo ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, phó tổng giám đốc đảm đang nguồn nhân lực của cơ quan ICP, “Một doanh nghiệp không thể chỉ gắn kết viên chức với tiền lương. Đây yếu tố không vững bền và nhiều rủi ro”.

Vì vậy, các DN không nên quá lo âu. Chỉ cần các cơ quan có một cơ chế quản trị tốt, họ có thể giữ chân những nhân sự tiềm năng của mình.

Để giải được bài toán này, theo ông Tuấn, một đơn vị cần chú ý các vấn đề quản lý sau:

trước hết, cần xác định rõ tiêu chí và qui trình nhận mặt – phân loại – giữ chân – phát triển nhân sự cốt lõi và nhân tài của công ty. Hệ thống qui trình này phải được chuẩn y hay chấp nhận và ủng hộ hoàn toàn của các cấp lãnh đạo cao nhất.

Trong hệ thống này, cần phải xác định rõ rằng, nhân viên cốt lõi và anh tài là tài sản của công ty, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Nghĩa vụ và chiến lược giữ giàng tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của cơ quan.

Hãy luôn ghi nhớ, nguyên tố EVP (Employment Values Proposition - Điểm quyến rũ của đơn vị đối với người lao động) vô cùng quan trọng với bất kỳ một công ty nào. Giao hội xây dựng thế mạnh và sự khác biệt của đơn vị để tạo sự gắn kết của nhân viên chủ chốt vào các nguyên tố không chỉ bằng tiền. Thay vào đó, đây là những nguyên tố riêng có của tổ chức mà người lao động rất khó tìm thấy khi so sánh với các tổ chức khác.

Chả hạn, đơn vị Việt Nam có thể khai hoang thế mạnh và sự khác biệt của mình tụ hội ở các nhân tố: Ý nghĩa của việc phụng sự, tinh thần dân tộc, sự kiêu hãnh dân tộc, bảo vệ văn hoá, tình nghĩa… DN cũng cần đưa các nhân tố như vậy vào EVP để xây dựng sự gắn kết.
- Lập danh sách nhân sự cốt lõi, duyệt y xét (có thể thêm hoặc bớt) hàng năm và đề ra các kế hoạch giữ chân phù hợp. Các kế hoạch này bao gồm tất cả các nhân tố xung yếu để xây dựng sự gắn kết trong EVP, chứ không chỉ riêng về các khoản bằng tiền.

- Xem xét quan hệ phù hợp giữa các yếu tố ngắn hạn: lương bổng cạnh tranh, thưởng, thảo luận truyền đạt… và dài hạn: Cổ phần, ưu đãi dài hạn, đào tạo và phát triển sự nghiệp, tham dự vào hoạch định chiến lược, giao quyền… định hướng nhân sự then chốt gắn kết với các nhân tố ngày mai của tổ chức, chứ không chỉ tụ tập cho ngắn hạn/ trước mắt.

- Cần thường xuyên san sẻ thông báo, tầm nhìn, lôi cuốn nhân sự tham gia vào các hoạt động, kế hoạch và hướng về mai sau thành công. Như vậy việc đơn vị gặp khó khăn không thể có mức lương cao hay thưởng quyến rũ trong ngắn hạn có thể được nhân viên san sẻ, thông cảm và tiếp tục nỗ lực cho một mai sau tươi sáng hơn.

Theo Trí thức trẻ

“Đại gia” bán lẻ Wal-Mart tăng lương cho nửa triệu nhân sự

Nguyen Hung Cuong | 02:24 | 0 nhận xét
Nguồn tham khảo: form mẫu nhân sự
“Đại gia” bán lẻ Wal-Mart tăng lương cho nửa triệu nhân sự

Theo CNBC, gã khổng lồ bán sỉ Wal-Mart tuyên bố sẽ tăng lương giờ cho hơn nửa triệu nhân viên ở Mỹ.

Vào Tháng Tư này, Wal-Mart sẽ tăng mức lương tối thiểu cho người mới vào làm việc là 9 USD một giờ, và tới Tháng Hai năm tới sẽ là 10 USD.

Một số bang đã có một mức lương tối thiểu hoặc cao hơn 9 USD mỗi giờ, bao gồm California, Connecticut, District of Columbia, Massachusetts, Oregon, bang Washington, Vermont và Rhode Island.

Việc thay đổi này diễn ra trong lúc doanh nghiệp đang chịu nhiều sức ép để trả thêm tiền cho nhân sự làm theo giờ. Cơ quan Wal-Mart cho hay họ cũng nhắm vào việc đổi thay lãnh vực tuyển mộ và giữ nhân sự cho tốt đẹp để có thể cải thiện thương vụ của cơ quan.

Công ty Wal-Mart đã gặp khó khăn trong việc đáp ứng chỉ tiêu đưa ra về phát triển thương vụ trong hai năm qua và hy vẳng việc đối xử tốt hơn với nhân viên sẽ dẫn đến việc điều hành các cửa hàng hiệu quả hơn, khách hàng hài lòng hơn, gia tăng được số bán và số lời.

“Điều chúng tôi nhắm tới là tạo sự hài lòng cho khách hàng và đạt được điều đó bằng cách đầu tư vào viên chức,” theo lời tổng giám đốc Điều Hành đơn vị Wal-Mart, ông Doug McMillon.

Sự thay đổi của Wal-Mart cho thấy họ nay không còn chỉ trông cậy vào giá hàng rẻ để thu hút khách như trước đây, trong cảnh ngộ ngày một có nhiều cạnh tranh hơn về lãnh vực giá rẻ.

Hai năm trước đây, công ty cũng đã cắt giảm nhân sự để có thể làm việc hữu hiệu hơn nhưng điều này đã gây kết quả trái lại, do ý thức nhân viên xuống thấp, không đủ người để săn sóc các gian hàng, tạo ra sự bê bối luộm thuộm trong tiệm.

"Tôi nghĩ rằng nó thực thụ là một tin tốt", nhà phân tích của Deutsche Bank Paul Trussell nhận xét. "Thành thật mà nói đã có rất nhiều công nhân bất mãn, và quyết định này đã tạo một bước để có thể sửa chữa những tai tiếng không hay trong dĩ vãng".

Phương Anh

Tái cấu trúc nền kinh tế và vai trò mới của quản trị nhân công

Nguyen Hung Cuong | 18:50 | 0 nhận xét
Tái cấu trúc nền kinh tế và vai trò mới của quản trị nhân công

“ Thời đoạn khó khăn bây giờ là dịp để đơn vị nhìn nhận lại về tầm quan yếu của nhân tố con người và quản lý nhân viên. Tái cấu trúc là một thời cơ nâng cao vai trò của quản trị nhân sự. Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là thay đổi trong đó có sự đổi thay cách thức quản lý con người. Nếu không thay đổi phương pháp quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới rượu cũ””.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế nước ta đã có sự sút giảm đáng kể trong thời kì gần đây. Sản xuất đình đốn, hàng hóa tồn kho tăng cao, nợ xấu nhà băng tăng dẫn đến nhiều đơn vị phải sản xuất cầm chừng, thu hẹp quy mô, thậm chí ngừng hoạt động hoặc phá sản. Trước tình hình đó Đảng và nhà nước đã chỉ đạo Chính phủ tái cấu trúc lại nhằm tăng cường hiệu quả của nền kinh tế. Đây cũng chính là thời khắc, là cơ hội để khẳng định lại vai trò của quản trị nhân viên.

Có thể thấy duyên cớ dẫn đến tình trạng suy thoái hiện giờ là nhân lực hay chuẩn xác hơn là năng lực quản lý không tương thích với nguồn lực đầu tư tăng nhanh trong thời kì qua.Yếu kém về quản trị chiến lược kinh doanh biểu đạt qua hiện tượng đầu tư tràn lan, đầu tư ngoài ngành hay đầu tư quá lớn vào bất động sản mà không tính đến chu kỳ rất rõ và sức mua của thị trường.

Yếu kém về phẩm chất đạo đức cũng góp phần không nhỏ làm suy yếu các cơ quan kinh tế. Tình trạng tham những , lạm dụng quyền lực cũng xảy ra trong các doanh nghiệp quốc gia mà hai tỉ dụ điển hình là Vinasin và Vinalines.

Một trong những nguyên nhân dẫn đến yếu kém kề trên là quản trị nhân sự chưa tốt mà trực tiếp là chưa tạo ra được một môi trường trong đó đề cao năng lực và các giá trị đạo đức.

Ở nhiều công ty yếu tố nhân lực chưa được đặt lên hàng đầu nên chưa quan hoài đúng mức đến việc nâng cao năng lực quản trị nhân viên.

Thời đoạn khó khăn hiện giờ là dịp để tổ chức nhìn nhận lại về tầm quan trọng của nguyên tố con người và quản trị viên chức.Tái cấu trúc là một cơ hội tăng cường vai trò của quản trị nhân sự.Theo một nghĩa nào đó tái cấu trúc là đổi thay phương pháp quản trị con người. Nếu không thay đổi cách thức quản lý và sử dụng con người tái cấu trúc sẽ chỉ là “ bình mới, rượu cũ”. Theo logic của sự phát triển thì trong thời đoạn tới các công ty sẽ tụ hội đầu tư phát triển nhân lực và quan tâm hơn đến việc nâng cao năng lực quản trị viên chức.

Một số lĩnh vực quản trị nhân sự cần tụ hợp trong thời gian tới là tăng cường tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp, đề cao nguyên tắc dựa trên năng lực, áp dụng các cách thức quản trị thực hành công việc, phát triển nhân công chất lượng cao, phát triển văn hóa doanh nghiệp…Để đổi mới và tăng cường năng lực quản lý nhân sự điều kiện tiên quyết là sự quan hoài và cam kết của Lãnh đạo cao cấp nhất để có thể đầu tư bài bản và thích đáng, để quản trị viên chức thực thụ mang tính chiến lược và lâu dài.Về phía những người làm công việc chuyên môn về quản lý nhân viên cũng cần tiên phong trong nỗ lực đổi mới của doanh nghiệp.Yêu cầu mới cũng đòi hỏi họ phải nâng cao trình độ, năng lực mà đẩy mạnh các hoạt động hiệp hội nghề nghiệp như Ngày nhân viên Việt Nam là một tiêu biểu.

Kỷ Yếu Ngày viên chức Việt Nam - Vietnam HRDay
 TS. Đỗ Xuân Trường –Trưởng bộ môn quản lý nguồn nhân công
 Khoa QTKD- Trường Đại học Kinh tế- Đại học quốc gia HN

Sưu tầm:  cách viết cv bằng tiếng anh
Next
 
Copyright © 2011. Hiệp Hội Nhân Sự | Hiep Hoi Nhan Su | HHNS - All Rights Reserved
Website hiển thị tốt nhất trên trình duyệt FireFox và Google Chrome
Phát triển bởi Blogger
Lên đầu trang
Xuống cuối trang