Món quà đặc biệt dành cho nhân viên mới của nhà sinh sản căng thẳng cao su có giá trị vốn hóa lớn nhất thế giới

Mọi viên mới của Top Glove đều nhận một món quà khi bắt đầu công việc. Đó là bàn chải đánh răng, kem đánh răng, nước súc miệng và chỉ nha khoa.

Đại dịch COVID-19 đã khiến các nhà sinh sản căng thẳng cao su - một ngành có hàm lượng công nghệ tương đối thấp - đột nhiên thu hút sự lưu ý của giới quan sát thị trường. Top Glove, một cơ quan sinh sản bít tất tay cao su ở Malaysia, là một trong số những công ty ấy.

Từ đầu năm đến nay, tại thị trường chứng khoán Kuala Lumpur (Malaysia) cổ phiếu của doanh nghiệp găng Top Glove đã tăng 389% - mức tăng mạnh nhất trong chỉ số MSCI Asia Pacific (MSCI khu vực châu Á – thăng bình Dương), theo Strait Times.

Sự thăng hoa của Top Glove làm tăng giá trị tài sản ròng của người sáng lập Lim Wee Chai lên mức 5,2 tỷ USD vào ngày 23/7, theo South China Morning Post. Ông Lim đang đứng ở vị trí 443 trong danh sách 2.095 người giàu nhất thế giới, và là người giàu thứ 14 ở Malaysia.

Dây chuyền sản xuất bao tay cao su của tổ chức Top Glove. Ảnh: ABC

Bản thân Top Glove cũng là một doanh nghiệp có nguyên tắc quản trị nhân sự khá thú vị. Mọi viên mới của Top Glove đều nhận một món quà khi khởi đầu công tác. Đó là bàn chải đánh răng, kem đánh răng, nước súc miệng và chỉ nha khoa. Tập đoàn đề nghị họ đánh răng 3 lần một ngày.

Top Glove cũng theo dõi chỉ số khối cơ thể (BMI) của nhân sự thường xuyên và không tuyển dụng người hút thuốc. đơn vị cũng tuyển các chuyên gia dinh dưỡng toàn thời gian để thiết kế menu cho bếp của doanh nghiệp và tham vấn cho nhân viên về chế độ ăn uống phù hợp.

Các viên chức của Top Glove phải kí cam kết hàng năm, về việc nghiêm cấm các hành vi tham nhũng, và mọi nhân sự mới phải tham gia khóa tập huấn về chống tham nhũng.

Phong cách quản lý viên chức của Top Glove chịu liên quan lớn từ lối sống của chủ tịch Lim Wee Chai. Vị tỉ phú 62 tuổi lấy bằng của Đại học Tunku Abdul Rahman. Ông theo đuổi lối sống giản dị và khiêm tốn. Nét đặc trưng của ông là luôn nhắc nhở người khác bảo vệ sức khỏe, đặc biệt là những người ông gặp lần đầu.

Ông chủ Top Glove từng tiết lộ ông đã duy trì các nguyên tắc rất khoa học đối với các việc ăn, uống, làm việc, tập thể dục, ngủ từ khi còn trẻ và đặt mục tiêu sống khỏe đến 120 tuổi.

Lim cũng nói ông đã ăn chay hoàn toàn trong 2 năm qua. Vợ và con trai của ông cũng ăn chay trường.

“Qui tắc số một là giữ dáng và khỏe mạnh. Nó là tiêu chí quan yếu nếu chúng ta muốn đạt những mục đích lớn trong cuộc sống. Khi mắc bệnh, chúng ta chẳng thể làm bất cứ việc gì mà vẫn tiếp tục chi trả các phí y tế, sinh hoạt hàng ngày. Khi bạn khỏe mạnh, bạn có thể gia tăng giá trị mỗi ngày", Lim từng nói như thế trong một buổi họp mặt doanh gia.

Vị tỉ phú tập thể dục 4 ngày một tuần, bao gồm 2 ngày chơi cầu lông và 2 ngày chơi golf. Bóng bàn cũng là bộ môn mà ông yêu thích và đôi khi ông chuyển sang chơi bóng bàn.

“Ưu tiên cho sức khỏe ý thức và thể chất đã giúp tôi gây dựng cơ nghiệp”, ông từng nói với tập san The Health.

Tỉ phú Lim Wee Chai, người sáng lập công ty Top Glove. Ảnh: The Star

Hành trình của Top Glove bắt đầu từ năm 1991 nỗ lực của Lim và vợ. Với số tiền nhỏ là 180.000 ringgit, họ đã khởi sự kinh doanh. Họ không được phép thất bại lúc đó, vì hai người chẳng có phương án dự phòng.

Hai đấng thân sinh ra Lim sở hữu một đồn điền cao su nhỏ ở thị trấn Titi, thuộc bang Negeri Sembilan, Malaysia nên ông tiếp xúc với nghề buôn cao su từ nhỏ. Khả năng kinh doanh của ông cũng hình thành trong quá trình tiếp xúc công việc của cha, mẹ.

“Vài người giàu khác cũng từng kinh doanh căng thẳng cao su, nhưng không theo tới cùng vì lợi nhuận quá thấp", tỷ phú 62 tuổi nói.

Nhà phân tích Nafisah Azmi của AmInvestment Bank tiết lộ rằng biên lợi nhuận ròng của Top Glove trong năm 2019 giảm xuống còn 8% so với mức 11,1% của năm 2018.

Kiên định với sự nghiệp, Lim và vợ đã biến Top Glove thành công ty kiểm soát 26% thị trường căng thẳng cao su toàn cầu, sở hữu 43 nhà máy trên toàn thế giới với công suất sản xuất hàng năm hơn 70,5 tỷ sản phẩm.

Nhạc Phong

Theo Kinh tế & tiêu dùng

Luân chuyển công tác đúng thời điểm

Chuyên môn hóa đội ngũ viên chức là nền móng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản trị nào. Ở đầu thế kỷ 21 này, cũng như điều đã từng xảy ra vào đầu thế kỷ 20, khi quan niệm về chuyên môn hóa đã thay đổi và nhiệm vụ của đơn vị ngày càng phức tạp, thì số lượng các ngành nghề cũng như vị trí công việc cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, người ta nhận thấy sự gia tăng của các đòi hỏi, nhu cầu cá hiền lành phía người cần lao: họ không còn chấp thuận giậm chân tại chỗ, mà ấp ôm khát vọng vươn lên và phát triển chính mình.
Ngày nay, việc các viên chức dự tính hay chuẩn bị thay đổi nghề nghiệp không còn làm ai kinh ngạc. Nguyên cớ dẫn tới những ý nghĩ như vậy có thể rất nhiều: có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và tri thức trong khi không thể thực hành việc này nếu vẫn giữ vị trí công việc ngày nay, muốn thăng tiến … tuy nhiên, một lý do phổ quát hơn cả là mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân…thỉnh thoảng quyết định thay đổi nghề nghiệp cũng có thể tác động đến sự không hài lòng về mức thu nhập mà nhân viên kỳ vẳng.
Ngoại giả, ý định đổi thay là một phần của vấn đề, phần quan yếu hơn là quyết định về mặt quản trị và   nhân viên   trên cơ sở những mong muốn này. Không phải tổ chức nào cũng sẵn sàng trở thành nơi để nhân sự thí nghiệm những bước đi trên con đường thiến lộ, nhưng có nhiều công ty chủ động tìm hiểu và “đón đầu” để đặt nhân viên của mình vào vị trí công việc mới theo khả năng và quyền lợi của họ. Trong trường hợp này sẽ có rất nhiều điều phụ thuộc vào bản thân viên chức: anh ta cần mường tượng rõ ràng, chuẩn xác về động cơ và mong muốn thay đổi công việc, song song phải có kinh nghiệm làm việc trong những dự án thành công ở vị trí hiện tại. Nguyên tắc chủ yếu để sự đổi thay có hiệu quả cao nhất và có lợi nhất cho cả doanh nghiệp cũng như viên chức luôn là tính tự nguyện. Nếu bản người cần lao không cảm thấy cần thiết, hoặc không quan tâm đến việc thay đổi này, thì sự “cưỡng chế” có thể gây ra những hậu quả xấu.
Trong tập thể nào cũng vậy, việc thông báo cho mọi người biết về nhiệm vụ và kết quả hoạt động của các thành viên luôn mang một ý nghĩa lớn. Ở các đơn vị có sự kết hợp giữa nhiều chuyên ngành khác nhau thì những thông báo như vậy được phổ thông rất mau chóng bằng những phương pháp đơn giản nhất. Sự mở rộng của thị trường cùng đặc thù của những dự án kinh doanh hỗn hợp với sự tham dự của các nhân sự thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã tạo tiền đề cho sự thay đổi. Các đồng nghiệp cùng làm việc theo một dự án thường hay tương trợ lẫn nhau, vì vậy nếu viên chức phát hiện ra rằng chuyên môn mới trong nhóm hổ lốn này thực thụ thu hút, thì anh ta hoàn toàn có thời cơ thể nghiệm mình trong vai trò mới. Trên thực tế, khả năng coi xét công tác của người khác một cách gián tiếp mà không bị mê hoặc bởi mộng tưởng chính là cỗi nguồn tạo nên động cơ nội tại của nhân viên trong việc chuyển sang vị trí công tác mới. Muốn vậy, lãnh đạo công ty cần bảo đảm sao cho viên chức của mình luôn nhận được đầy đủ thông báo, cũng như có thể sắp đặt các thông tin nhận được một cách hợp lý nhất trên cơ sở quyền lợi của tập thể và của bản thân nhân viên đó.
Tại sao cần thử nghiệm?
Sự rời đi của những nhân viên giỏi chỉ vì anh ta không có cơ hội thăng tiến là một trong những căn do phổ biến nhất buộc các công ty phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc cho phép nhân sự đổi thay vị trí làm việc của mình. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển nhân viên ở những công ty biết chăm lo đến nguyên tố con người và mong muốn giảm tỷ lệ thất thoát tài năng. Có những lúc việc tự ban giám đốc yêu cầu phương án đổi thay sẽ tốt hơn là đợi đến khi điều này trở nên hiển nhiên, bởi nếu nhân sự đã không còn cảm thấy hứng thú với công việc của mình vì phải ngồi tại đó quá lâu, thì lòng trung thành với đơn vị của anh ta cũng sẽ bị xói mòn và tất cả những cố gắng nhằm giữ chân anh ta chỉ là vô ích.
Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển viên chức. Một con người, nếu trong thời kì dài phải thực hành những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tín (có phần thừa thãi) có thể trở nên duyên do của những sai trái chết người. Sự đổi thay đúng lúc sẽ giúp viên chức tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, công ty sẽ giữ được một nhân sự trung thành mà không cần   tuyển dụng   từ bên ngoài, còn vị trí làm việc cũ có thể để cho một viên chức khác trong doanh nghiệp đảm trách.
Những quyết định “lưỡng toàn kỳ mỹ”
Ích lợi của việc luân chuyển đã rõ, các công ty chỉ còn phải chọn lọc cách thức tiến hành sao cho nhân viên cảm thấy hài lòng và thoải mái với công tác mới, trong khi quá trình hoạt động của đơn vị không bị đảo lộn hay ngắt quãng. Ở đây có một vài điểm cần lưu ý:
- Thứ nhất, đơn vị phải dự đoán trước việc thay đổi vị trí làm việc sẽ thúc đẩy thế nào đến nhân viên và liệu anh ta có thể làm việc tốt hơn không. Nếu các chỉ số về trình độ và kết quả công tác của viên chức ở mức cao, thì tốt hơn cả là nên thăng chức cho anh ta; còn khi nhân sự có trình độ nhưng lại hoàn tất nhiệm vụ với một kết quả trung bình, thì có thể động cơ làm việc của anh ta đã không còn, vậy thì việc giao cho anh ta công việc khác sẽ thích hợp hơn cả.
- Thứ hai, việc luân chuyển vị trí làm việc của viên chức ở các doanh nghiệp lớn bao giờ cũng thúc đẩy đến quá trình đánh giá nhân sự, trong khi ở các đơn vị nhỏ, nó cho phép giảm tỷ lệ thất thoát nhân viên và tăng cơ hội phát triển nghề nghiệp. Bên cạnh đó, dù trong trường hợp nào thì điều quan trọng là lãnh đạo cần phải ủng hộ những nhân viên chấp thuận thay đổi vị trí công tác, vì quá trình này luôn tiềm tàng những áp lực lớn. Khi đó, nhiệm vụ của phòng ban nhân viên là tạo điều kiện tối ưu để viên chức nhanh chóng thích ứng với những đặc trưng của công tác mới.
- Thứ ba, sự chuyển đổi cần được diễn ra tuần tự theo từng bước, sao cho công tác hiện tại của nhân viên không bị tương tác tiêu cực trước khi anh ta hoàn toàn chuyển sang vị trí mới. Về bản chất, để đổi thay công việc, viên chức phải nhất thời nhận về mình một bổn phận và khối lượng công tác lớn hơn, nên có thể coi đây là sự trả giá để tự khẳng định chính mình.
Những chi tiết rối rắm này cùng nhiều điều phức tạp khác xảy ra trong quá trình luân chuyển nhân viên không làm cho các tổ chức và nhân sự của họ nản chí mà chối từ việc thay đổi vị trí công việc, đặc biệt khi điều này không chỉ là đòi hỏi bên trong của từng con người cụ thể, mà còn tạo ra ưu thế cạnh tranh mới cho chính tổ chức.
(Quantri.Vn)
Thiền và Nghệ thuật của mô hình Balanced Scorecard (BSC)
Mô hình BSC là một định nghĩa về quản trị có cách tiếp cận rưa rứa như Thiền trong Phật giáo, một nguyên tắc nhắc nhở chúng ta rằng hành trình cũng chính là đích đến và công tác quản lý năng suất bắt buộc phải là một quá trình liên tục không ngừng.
Ngoại giả, chính khái niệm được tối giản đến tận cùng như vậy lại khiến người ta khó nắm bắt được bản tính đúng đắn của BSC. Định nghĩa này không ngừng được đúc rút, cô đọng lại đến mức hầu như người ta chẳng thể tìm thấy bất cứ chỉ dẫn áp dụng nào. Kết quả thế tất là nhiều nhân tố quan trọng và ý nghĩa nhất của BSC đã không được lĩnh hội, hấp thu đúng đắn. Mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những đổi thay của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong. Bạn sẽ thu gom tích luỹ tri thức, kinh nghiệm ngay trên hành trình của mình. Dưới đây là một đôi nguyên tắc có thể làm "kim chỉ nam” định hướng cho bạn trên con đường vận dụng BSC của mình.
1. Nhìn nhận một cách cân bằng
Mô hình BSC cho phép các doanh nghiệp có thể coi xét, và quan trọng nhất là quản lý các yếu tố tác động đến hoạt động của đơn vị. Cụ thể là các thẻ điểm sẽ giúp đo lường chừng độ tiến triển trong 4 mảng sau:
   Triển vẳng tài chính: các cổ đông đánh giá về chúng ta như thế nào?
   Triển vẳng khách hàng: Các khách hàng nhìn nhận chúng ta như thế nào?
   Triển vẳng quy trình nội bộ: Các quy trình của chúng ta hiệu quả đến chừng độ nào?
   Năng lực học hỏi và triển vọng phát triển: Chúng ta nhanh nhạy như thế nào?
Bốn triển vẳng này trong mô hình BSC được xem là một cơ cấu chung hiệu quả cho hồ hết các công ty. Bên cạnh đó bạn cũng đừng tự giới hạn mình chỉ trong 4 yếu tố một mực này.
Đa số các doanh nghiệp cho rằng 4 triển vọng này là đã hợp lý và đầy đủ rồi, ngoài ra không có lề luật nào nói rằng bạn chẳng thể chọn lọc hoặc bổ sung những triển vẳng khác. Chẳng hạn một số tổ chức muốn BSC của công ty mình phải đặc biệt chú trọng đến bổn phận xã hội, do đó họ bổ sung thêm một tiêu chí thứ 5 là gọi là "triển vọng môi trường” hay "triển vẳng xã hội”. Một số khác lại thêm vào triển vẳng cho nhà cung cấp và đối tác để quản lý các đối tượng quan yếu này. Các cơ quan không vì lợi nhuận thường không quá đặt nặng mối quan hệ giữa triển vẳng khách hàng và triển vọng tài chính, bởi vì tài chính ở đây chỉ là phương tiện để đạt được các mục tiêu phi tài chính.
2. Xác định số thang đo hợp lý
Nhiều doanh nghiệp xem BSC như thể một bài tập trắc nghiệm, đánh dấu vào danh sách hàng loạt các lựa chọn cho sẵn. Họ cứ mải miết bám theo một danh sách lê thê các thang đo chẳng mấy hữu ích. Hay tệ hơn nữa là họ cứ nhất nhất bám chặt vào quy chuẩn 15 hay 20 thang đo cho mỗi thẻ điểm mà không cần quan hoài đến ý nghĩa đích thực của các nhân tố này. Tôi thậm chí biết một doanh nghiệp đã cố gắng "gọt đầu cho vừa nón” bằng cách chuyển các thang đo vốn đã quá chuyên chở trong triển vẳng khách hàng/quy trình của họ sang để lấp đầy cho triển vọng sáng tạo vốn đang nghèo nàn về thông tin.
Trong việc xác định chính xác thang đo cũng như số lượng thang đo cấp thiết cho bảng điểm của bạn, không khăng khăng phải khởi đầu bằng cách liệt kê hàng loạt các khả năng. Bạn không thể tổng hợp trước khi bạn học cách phân chia. Xem xét các thẻ điểm qua thời kì sẽ giúp bạn xác định được các động năng phát triển chuẩn xác nhất cho hoạt động của tổ chức cũng như giới hạn số lượng các chỉ số ở mức ăn nhập nhất.
3. Sử dụng các thẻ điểm theo trật tự
Các thẻ điểm không cấp thiết phải đề đạt cấu trúc công ty nhằm tạo nên sự tương xứng. Nhằm thiết lập sự tương hợp, các thẻ điểm nên được thiết kế theo hướng "đổ dọc xuống” xuyên cơ cấu công ty, thậm chí xuống tới mức thẻ điểm cho từng cá nhân. Người ta thường hiểu không đúng rằng các thẻ điểm bắt buộc phải phản ảnh cơ cấu đơn vị, nhưng thật ra không cần thiết như vậy. Để đạt được sự tương xứng không bắt buộc phải xây dựng các thẻ điểm riêng cho từng bộ phận bộ phận. Nếu bạn chỉ đơn thuần sắp lớp các thẻ điểm theo hệ thống cấp bậc đơn vị thì bạn rất dễ bỏ qua những động năng phát triển quan yếu.
Lấy thí dụ, thẻ điểm dự án theo dõi và cung cấp các thông báo như: cách thức sáng tạo nào đang được vận dụng? Tiến độ dự án như thế nào? Các khách hàng nội bộ kiểm tra kết quả dự án như thế nào? Dự án đã tiện tặn phí hay thu về được bao nhiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp? Các dự án rõ ràng đại diện cho một đa số các hoạt động của tổ chức, nhưng lại không được phản ánh tổng quan trong lược đồ đơn vị. Hoặc một tỉ dụ khác là coi xét các thẻ điểm theo dõi các kênh giao thông với khách hàng, biểu đạt những tính chất đặc trưng của các cửa hàng bán lẻ và trọng tâm thu nạp điện thoại. Các kênh này rõ ràng không được bộc lộ trong cơ cấu tổ chức nhưng lại đóng vai trò khôn xiết khăng khít, chi phối hoạt động của cơ quan. Hao hao như vậy, những thẻ điểm theo dõi các nhà cung cấp cũng đóng vai trò hết sức quan yếu trong việc khoanh vùng, chọn lựa hợp lý những nhà cung cấp làm ăn hiệu quả nhất với tổ chức.
4. Tương hợp với các bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ thực hành việc truyền thông và cộng tác.
Một bản đồ chiến lược bộc lộ mối quan hệ nguyên do – hệ quả giữa các chỉ số đo lường trong một hệ thống thẻ điểm với nhau. Việc thống kê đánh giá chéo các mối quan hệ này với nhau là một giải pháp tốt nhưng đừng lạm dụng chúng. Các cơ quan thích định lượng thường có xu hướng không chỉ xác định mối quan hệ giữa các chỉ số mà còn muốn đúc rút thành quy chuẩn những ảnh hưởng, độ nhạy hay thậm chí giả lập các kết quả.
Các bản đồ chiến lược không phải là một cơ chế dự đoán. Một bản đồ chiến lược đúng nghĩa lý giải rằng nếu bạn   đào tạo   đội ngũ tốt, họ sẽ vận hành những quy trình một cách trơn tru ăn nhịp, tạo ra sự hài lòng vui vẻ cho khách hàng, kết quả là bạn thu được những kết quả đáng háo hức. Nhưng trong thực tế, những mối quan hệ không chỉ đơn thuần một chiều và logic này có thể được diễn dịch bằng một cách khác: một bản báo cáo tài chính "sáng bừng” sẽ xây dựng hình ảnh tích cực cho cơ quan, từ đó thu hút nhiều khách hàng mới, kết quả là cơ quan có điều kiện để đầu tư vào khâu thiết lập những quy trình hiệu quả hơn cũng như có thể thu hút và giữ chân người tài tốt hơn.
Ngoài ra những mối quan hệ này cũng không phải chỉ đơn thuần thẳng hàng như vậy. Nếu một quy trình bị phá vỡ và sự hài lòng của khách hàng sụt giảm, bạn cần tụ họp nhân lực để khắc phục sự cố quy trình này. Điều đó có tức thị những nhân viên ấy sẽ không thể chu đáo trong việc coi sóc phục vụ khách hàng trong một khoảng thời gian. Ngoài ra khách hàng cũng không phải chờ lâu trước khi mọi thứ khởi đầu được cải thiện một cách bền vững và lâu dài. Hãy luôn ghi nhớ các bản đồ chiến lược là một dụng cụ phục vụ cho truyền thông và hợp tác hơn là một dụng cụ kiểm soát.
5. Phối hợp những thấu hiểu định tính
Bạn sẽ thực sự chạm đến cốt lõi của sự thấu hiểu năng lực công ty khi biết cách kết hợp những dữ liệu thô với các thông tin định tính. Bạn sẽ rất dễ "sụp bẫy” và sa lầy nếu chỉ nhất nhất sử dụng số liệu để lý giải cho tất cả mọi việc. Đặc biệt trong lĩnh vực phân tích mối quan hệ khách hàng, các doanh nghiệp thường có khuynh hướng lạm dụng những phân tách định lượng. Thiên hướng này sẽ giúp bạn thông đạt về tất cả mọi con số, nhưng để thực thụ thấu hiểu hành vi con người thì không cần như vậy. Để nắm bắt các chỉ số như sự hài lòng của khách hàng hoặc quan hệ với nhà cung cấp thì các phân tích định tính sẽ giúp bạn có cái nhìn sâu sắc và chính xác hơn.
Hãy xem xét những đúc rút bằng cách phỏng vấn khoảng 20 khách hàng. Mặc dầu không thu được những con số thống kê rõ ràng nhưng các thông tin tổng hợp từ những cuộc luận bàn này sẽ giúp bạn có cái nhìn rõ ràng, bao quát và rất ý nghĩa về hình ảnh của tổ chức trong nhận thức của khách hàng. Gần đây tôi có biết một công ty thực hiện phân tách định tính các mối quan hệ với nhà cung cấp. Theo định kỳ, cả giám đốc thu mua của tổ chức và nhà cung cấp đều được đề xuất kiểm tra về mối quan hệ của họ, bằng cách cho điểm từ 1 đến 10. Nếu kiểm tra này quá khác biệt thì một cuộc phân tách định tính sẽ được tiến hành sau đó để tìm hiểu duyên do sâu xa của vấn đề. Những cuộc phỏng vấn và các hình thức hội tụ dữ liệu định tính khác sẽ cung cấp cho bạn sự hiểu biết sâu xa hơn về các thang đo. Và cũng đừng quên thỉnh thoảng chỉ đơn giản là dừng lại và hỏi tất cả mọi người liệu họ vẫn cảm thấy hài lòng hay không.
6. Lập mưu hoạch cho những phát sinh ngoài dự tính
Sẽ là thiển cận nếu bạn giả thiết rằng mọi thứ sẽ đi đúng theo lớp lang kế hoạch đặt ra. Luôn có những thay đổi bất thần xuất hiện, chẳng hạn những thay đổi về quy tắc, đối thủ tung ra những công nghệ cạnh tranh mới hay một cơn "nhảy mũi hắt hơi” nào đó trong điều kiện kinh tế toàn cầu. Rất nhiều nhân tố có thể làm vô hiệu hoá những chiến lược bạn dày công xây đắp. Các doanh nghiệp nên hệ trọng những chỉ số hoạt động chính với các chỉ số rủi ro chính, cụ thể là liên quan chương trình quản trị hoạt động đơn vị với chương trình quản lý rủi ro đơn vị. Chính cách nghĩ suy "vượt trước thời cuộc” như vậy sẽ giúp công ty bạn chuẩn bị cho những rủi ro có thể xảy ra cũng như cách thức xử lý, đảm bảo công việc quản lý rủi ro luôn hiệu quả về mặt chất lượng và thời kì.
Một hệ thống BSC tốt là một quá trình có khả năng thích ứng với những điều kiện ngoại cảnh đổi thay liên tục – dù đã được hoạch định hay chưa – cũng như thích nghi với những hoạt động cải tổ nội bộ, chính nhờ vậy mà những cơ quan có thể học hỏi từ chính những trải nghiệm của mình trên hành trình.
Quan yếu hơn, chính kết quả rút tỉa từ những cuộc thảo luận chính trực về những rủi ro có thể xảy ra sẽ giúp tăng cường chất lượng trong việc xem xét các dự thảo chiến lược. Một cơ quan sẵn sàng luận bàn và đồ mưu hoạch xử lý những rủi ro, cho dù là những rủi ro thảng hoặc gặp nhất, thật sự là một công ty có hệ thống quy chuẩn kiên cố cũng như có triển vọng thành công lớn.
7. Luôn chú trọng việc xem xét
Hầu hết các thẻ điểm đều được sử dụng như một cơ cấu quản lý và các đơn vị lại có khuynh hướng chỉ thu thập thật nhiều số liệu rồi để nằm im trên giấy. Mục đích quan trọng nhất của BSC là gióng lên hồi chuông kêu gọi sự bàn thảo thẳng thắn để rút cuộc thiết lập nên một chiến lược quản trị chặt chẽ. Ngay cả những con số chắc chắn nhất cũng dựa trên những giả thuyết chiến lược về. Một bảng điểm thông minh sẽ cho bạn biết tình trạng tới lui lưỡng nan trong kinh doanh để cân nhắc. Những tình huống như vậy đòi hỏi việc xem xét lại và luận bàn thêm, và việc sẵn sàng đối mặt với tình trạng tiến thoái lưỡng nan trong vấn đề kinh doanh là một dấu hiệu cho thấy bạn thật sự đã hiểu vấn đề trước khi đưa ra hướng giải quyết.
Trong kỹ thuật Thiền của Phật Giáo, người thực sự làm chủ được quá trình này có khả năng phát hiện ra một số nhân tố chính làm động lực dẫn dắt mọi nguyên tố khác và đưa chúng trở về với bản ngã tinh khiết nhất của mình. Việc quản lý năng lực cũng hao hao như vậy. Nếu bạn muốn tiến hành mọi thứ một cách bài bản thì không được hấp tấp, nóng vội bằng cách lao đầu   tìm kiếm   những "thuốc giảm đau” tạm. Hãy luôn nhớ, bản thân cuộc hành trình chính là mục tiêu cao nhất của chính cuộc hành trình ấy. Khởi đầu bạn có thể vay mượn học hỏi những cách thức của người khác, nhưng đến khi bạn thực sự có thể biến việc quản lý năng lực trở thành một quá trình liên tục không ngừng thay vì một hoạt động được chăng hay chớ bị chi phối bởi tài chính; chỉ khi đó bạn sẽ khởi đầu nhận thấy mỗi ngày qua đều là một ngày mới mà bạn "vỡ lẽ lẽ” và được "khai sáng” không ngừng.
Tác giả: Frank Buytendijk - Phó chủ tịch Ban quản trị hoạt động đơn vị
Nguồn: PACE The Training Times
Lãnh đạo hiệu quả là phải ấn đúng “nút”
Đặt vấn đề
Khi nói về lãnh đạo, người ta thường đề cập đến các kỹ năng Lãnh đạo hoặc phong cách của nhà Lãnh đạo. Do vậy, các công trình nghiên cứu hoặc các ban bố khoa học thường phân tách về nhà Lãnh đạo là cốt yếu. Trên thực tại, sự thành công của Lãnh đạo thường phải khởi đầu từ việc hiểu biết đối tượng Lãnh đạo, tìm ra mắt xích quan trọng để tương tác đúng và tạo ra hiệu ứng lan tỏa.
Nhân ngày   nhân viên   Việt Nam chúng tôi sẽ trình bày về khía cạnh Lãnh đạo theo tiếp cận từ đối tượng được Lãnh đạo – nguồn nhân lực hiện hữu của nước ta. Từ đó, làm rõ đặc tính quan yếu nhất của người lao động Việt Nam mà duyệt đó, các nhà Lãnh đạo của các đơn vị/ tổ chức có thể tìm ra cách thức tương tác và gây ảnh hưởng có hiệu quả trong quá trình Lãnh đạo.
1. Bàn về sự sáng dạ và sáng tạo của người Việt Nam
Suốt chiều dài lịch sử của dân tộc, trí sáng dạ và sáng tạo của người Việt đã được biểu đạt khá rõ nét, đặc biệt là trong các cuộc kháng chiến, từ chuyện đóng cọc trên sông Bạch Đằng cho đến xây dựng địa đạo Củ Chi…Đặc điểm này đã được học giả Đào Duy Anh tổng kết trong cuốn sách Việt Nam văn hóa sử cương. Trí sáng dạ , sáng tạo ấy đã được thực tại và ngay cả những người ngoại quốc, vốn được coi là rất sáng dạ thừa nhận.
“ Ai thông minh hơn?”
Người Việt Nam chỉ phát huy được sự sáng ý và sáng tạo trong những hoàn cảnh bất lợi hoặc có sức ép. Trong điều kiện thường ngày hoặc thuận tiện chừng như khả năng phát huy trí tuệ lại bị hạn chế.
Ngay cả khi xét hiệu suất lạo động như là kết quả để kiểm tra thì kết quả cũng hao hao. Hiệu suất có vẻ tỷ lệ nghịch với trí sáng ý và năng lực sáng tạo của người cần lao Việt.
Đặt vấn đề
Khi nói về lãnh đạo, người ta thường đề cập đến các kỹ năng Lãnh đạo hoặc phong cách của nhà Lãnh đạo. Thành ra, các công trình nghiên cứu hoặc các ban bố khoa học thường phân tách về nhà Lãnh đạo là chính yếu. Trên thực tại, sự thành công của Lãnh đạo thường phải bắt đầu từ việc hiểu biết đối tượng Lãnh đạo, tìm ra mắt xích quan yếu để liên quan đúng và tạo ra hiệu ứng lan tỏa.
Nhân Ngày nhân viên Việt Nam chúng tôi sẽ diễn đạt về khía cạnh Lãnh đạo theo tiếp cận từ đối tượng được Lãnh đạo – nguồn nhân công hiện hữu của nước ta. Từ đó, làm rõ đặc tính quan trọng nhất của người cần lao Việt Nam mà ưng chuẩn đó, các nhà Lãnh đạo của các doanh nghiệp/ đơn vị có thể tìm ra cách thức tác động và gây tác động có hiệu quả trong quá trình Lãnh đạo.
1. Bàn về sự sáng ý và sáng tạo của người Việt Nam
Suốt chiều dài lịch sử của dân tộc, trí sáng ý và sáng tạo của người Việt đã được thể hiện khá rõ nét, đặc biệt là trong các cuộc kháng chiến, từ chuyện đóng cọc trên sông Bạch Đằng cho đến xây dựng địa đạo Củ Chi…Đặc điểm này đã được học giả Đào Duy Anh tổng kết trong quyển sách Việt Nam văn hóa sử cương. Trí sáng ý , sáng tạo ấy đã được thực tại và ngay cả những người ngoại quốc, vốn được coi là rất sáng dạ thừa nhận.
“ Ai sáng ý hơn?”
Người Việt Nam chỉ phát huy được sự sáng ý và sáng tạo trong những hoàn cảnh bất lợi hoặc có áp lực. Trong điều kiện thông thường hoặc thuận lợi chừng như khả năng phát huy trí tuệ lại bị hạn chế.
Ngay cả khi xét năng suất lạo động như là kết quả để đánh giá thì kết quả cũng tương tự. Hiệu suất có vẻ tỷ lệ nghịch với trí thông minh và năng lực sáng tạo của người cần lao Việt.

Thần tài trong đơn vị, ông là ai?

Thần tài trong đơn vị, ông là ai?
Hôm nay (17/12/2012), tôi có buổi chuyện trò với anh Sơn Điền Trung, giám đốc điều hành tổ chức Dược phẩm đất nước. Cuộc trò chuyện xoay quanh co chủ đề quản lý và tối ưu hóa nguồn nhân công trong tổ chức nhằm thỏa mãn nhất cho khách hàng.
Anh Trung đã đưa ra ý kiến khá độc đáo về đối xử với viên chức trong cơ quan. Anh rất tâm đắc với triết lý xem viên chức là trọng tâm thay vì xem khách hàng là trọng tâm. Anh xem nhân sự trong công ty là người quan trọng nhất, quan yếu hơn cả khách hàng. Mô hình chia sẻ của anh như sau:
1. Mô hình quan hệ "khách hàng" trong nội bộ đơn vị với định hướng viên chức là tâm điểm:
Trong một cơ cấu doanh nghiệp, giám đốc quản trị trưởng phòng ban, trưởng phòng ban quản lý các tổ trưởng và tổ trưởng quản lý các nhân sự. Để tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh, tối ưu hóa việc trông nom và làm hài lòng khách hàng thì viên chức phải là trọng tâm. Nhân sự phải là khách hàng của người tổ trưởng, các tổ trưởng phải là khách hàng của các trưởng phòng ban, các trưởng bộ phận là khách hàng của giám đốc điều hành hoặc của ông chủ. Như vậy, viên chức chỉ có thể thỏa mãn và toàn tâm toàn ý với công tác nếu tất cả các cấp của "vòng tròn cấp bậc" được thỏa mãn.
2. Thỏa mãn nhân sự không chưa đủ, phải tinh lọc
Theo anh Trung, ưng chuẩn quá trình thực tế điều hành của mình, việc chỉ tụ tập vào thỏa mãn nhân sự là chưa đủ mà phải có đánh giá và tinh lọc. Sự thỏa mãn phải được thực hiện 2 chiều: viên chức hài lòng với cấp quản trị và cấp quản trị hài lòng với nhân viên. Người quản trị phải xây dựng được tiêu chí để làm tất cả cùng "hài lòng", có tức là xây dựng tiêu chí đánh giá để nhân viên có thể thỏa mãn người quản lý và tiêu chí đánh giá để đánh giá xem nhân sự có hài lòng người quản trị mình hay không. Nếu cả 2 vế đều không thỏa mãn tiêu chí, bước tinh lọc được thực hành.
3. Không cần quá nhiều chỉ cần quá tốt
Trong hệ thống quản lý, một hệ thống đông không tốt bằng ít mà tinh nhuệ. Tất cả các nguồn lực thay vì san sẻ cho nhiều người thì tập kết vào một ít người tinh nhuệ, là chủ chốt của hệ thống. Ngoài ra cũng cần sa thải nhanh những nhân viên không hiệu quả, những nhân viên đã được đánh giá ở bước 2.
Trong suốt câu chuyện, anh Trung luôn tự hỏi và đưa ra nhiều thí dụ về các cơ quan lớn, đầu tư quá nhiều tiền vào xây dựng thương hiệu "bề nổi" mà quên thôi việc đầu tư vào những con người trọng điểm của hệ thống cấp bậc. Sự độc đáo trong ý kiến của anh chính là xem nhân sự là THÂN TÀI của công ty, người đem lại sự thành công cho công ty và đơn vị chỉ có thể thành công khi biết làm vừa lòng các THẦN TÀI này.
Xin cám ơn anh Trung về những chia sẻ độc đáo và đầy máu nóng.
Dũng Nguyễn -quantrinhansu.Com.Vn
Mặt trái của sếp tôi
Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế nhất định. Nếu nói, sếp tôi rất hoàn hảo thì có lẽ ít người tin, và cũng không thấy có gì thú vị cả. Sếp tôi, một người đã luôn viện trợ tôi phát triển, khuyên bảo tôi những điều đơn giản nhất đến những vấn đề phức tạp trong cuộc sống và kinh doanh, ông là một trong những người kinh doanh giỏi, xây dựng hình ảnh khá tốt trong cộng đồng thương buôn không chỉ trên địa bàn thức giấc, lãnh đạo tỉnh giấc, khách hàng trong tỉnh giấc mà còn trong phạm vi hệ thống, Anh chị hàng, đối tác ở nhiều tỉnh giấc, thành. Ông có tầm nhìn tốt và đưa ra nhiều định hướng thích hợp. Nhưng tôi nhận thấy, ông cũng còn những điểm hạn chế khăng khăng.
LTS.Nhân vô thập toàn, con người ai sinh ra cũng có những điểm hạn chế cố định. Khởi đầu từ số này, Ban biên tập trang lãnh đạo của Học viện Pailema thực hành Chuyên đề "Mặt trái của Sếp tôi." Đây là chuyên trang thực hiện hàng loạt những tình huống có thật từ các đơn vị cơ quan. Chuyên trang hy vẳng góp một ngôn ngữ nhỏ để cho những nhà lãnh đạo nhận ra mình là ai và nhân sự đang nghĩ gì về mình.
Thứ nhất, ông là người nóng nảy
Có lẽ chủ đề này khá thân thuộc với những người lãnh đạo có nhiều sức ép trong công việc. Từ nhiều năm nay, hoạt động kinh doanh ngày càng khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, nhiều giải pháp cạnh tranh không lành mạnh của các nhà băng đã xuất hiện. Có lẽ đây là duyên do chính dồn những người lãnh đạo vào thế khó kìm chế khi công việc không trôi, đẳng cấp bị ảnh hưởng, chỉ tiêu chưa hoàn tất, nhiều rủi ro bất trắc xảy ra…Tại cuộc họp kiểm điểm cuối năm, có hai luồng quan điểm khi kiểm tra sếp, một nhóm cho rằng sếp quá nóng làm anh em sợ không dám tỏ bày ý kiến, ngại không đến gần, sợ ý kiến mình đưa ra không phù hợp với ý kiến của sếp, còn nhóm thứ hai lại bảo vệ sếp, cho rằng, thời buổi kinh doanh này không nóng mới là lạ, làm việc cứ bê trễ, hiệu quả không rõ ràng, cạnh tranh khốc liệt, có hoà nhã cũng chẳng được. Tôi thấy đúng là ông có nóng nảy thật, nhưng vì hiểu lý do vì sao, sức ép nào nên tôi cũng cảm thông và san sớt. Tôi từng đặt giả thiết địa vị mình vào ông để thử hỏi, liệu được giao vị trí quản trị này, tôi sẽ như thế nào. Từ khi về vị trí này được gần 10 năm, ông đã già đi trông thấy. Chúng tôi hiểu, ông đang cố gắng làm điều tốt nhất cho tổ chức. Nhưng, việc biến điểm yếu này thành điểm mạnh cũng không phải không khó, thay vì quát mắng viên chức, ông chỉ cần biến thành cái uy lực thủ lĩnh, viên chức chúng tôi cũng cảm thấy e sợ và cố gắng làm việc, có thể qua ánh mắt sâu thẳm, khuân mặt kiên nghị, nghiêm khắc, cái uy lực toát ra từ một thủ lĩnh sẽ làm người dưới quyền nể trọng.
Thứ hai, phương pháp phê bình chưa khoa học
Tôi nghĩ, có những điều cần kềm chế không để biểu hiện ra ngoài, nhưng do sếp rất thẳng tính nên tôi không ít lần "khóc dở, mếu dở” vì những sự việc tưởng chừng rất đơn giản. Giá như thay vào đó là lời phê bình dí dỏm và sâu sắc, có lẽ, tôi cũng không rơi vào tâm cảnh hụt hẫng, vì con người ai cũng có lúc này, lúc khác, có đúng, có sai, có đẹp, có tốt, nhưng là người lãnh đạo phê bình nên đúng lúc, đúng chỗ, nội dung phê bình không cần đao to búa lớn nhưng sâu sắc cũng để cảm phục trong lòng nhân sự.
Thứ ba, đôi lúc còn chồng chéo trong phân công công tác, không điều hành nói chung
Tôi nhớ, có những công văn TƯ gửi về bằng fax, ông phê phòng A làm, nhưng một đôi tuần sau có sự điều chỉnh một phần trong nội dung công văn ban đầu, ông lại phê phòng B làm. Mặc dầu tình huống này không nhiều, nhưng khi xảy ra, lại rơi vào công việc khẩn dẫn đến nhiều bộ phận đùn đẩy trách nhiệm, phòng A hay phòng B làm đây? Và cuối cùng phải đi đến thoả hiệp hợp nhất, nhưng cố nhiên, là sau khi nổ ra cuộc tranh biện mất thời gian và cả hai bên cùng khó xử.
Thứ tư, trong hai năm trở lại đây chưa dành nhiều thời kì quan tâm đời sống tâm tư tình cảm của nhân viên
Những năm đầu khi doanh nghiệp mới thành lập, quy mô các phòng ban không lớn, số lượng viên chức không nhiều thì sếp dành nhiều thời gian hỏi han các phòng ban, bố trí thời gian ăn uống, giao lưu vui vẻ, qua đó tạo động lực động viên nhân viên. Nhưng nay, do quy mô các bộ phận quá lớn, do hoạt động kinh doanh ngày càng nhiều phần hành nghiệp vụ và chừng độ trở lên phức tạp hơn nên những việc này hạn chế dần. Thực ra, tôi vẫn tâm niệm rằng, người lãnh đạo giỏi là phải đi vào những đời sống tâm tư, nắm bắt khó khăn, phức tạp trong mỗi tình cảnh, gia đình viên chức. Đôi khi, những lời khích lệ, giải pháp phi chính thống, không trực tiếp lại làm cảm động con người, giúp người ta có sức mạnh để vượt qua. Cho dù có rất nhiều nhân viên, nhưng người lãnh đạo giỏi cần hiểu những đặc điểm tính cách, năng lực và ít nhất là lưu giữ cái tên của mỗi viên chức rất trân trọng trong tâm trí của mình.
Thứ năm, hoạt động PR quá mạnh
(Đặc biệt là PR phê chuẩn hoạt động phong trào đoàn thể) làm Anh chị cảm thấy áp lực, thời kì cho coi sóc gia đình, con cái bị hạn hẹp, nhất là những người nữ giới như chúng tôi. Có thời gian, cả tuần, thậm chí gần một tháng cứ miên man về muộn, chúng tôi nói đùa, các đấng mày râu thay chị em đi chợ, đón con, dọn dẹp nhà cửa, cứ thế này rồi họ cũng chán …
Thứ sáu, phản ứng ngay, hay ngắt lời nhân sự khi biểu hiện
Khi đã là quan điểm, có thể đúng, có thể sai. Bản thân tôi không bao giờ cầu toàn rằng những điều mình nghĩ là luôn đúng. Nhưng, người lãnh đạo giỏi muốn phát huy hết trí óc, sức sáng tạo, nên kiên nhẫn lắng nghe và khuyến khích, thậm chí những điều nhân viên nói ra chưa phải là đúng, chưa phải là cách làm hay, sáng tạo. Nhưng nếu ngắt giữa chừng sẽ làm anh em cảm thấy tự ti, sợ hãi, thấy mình tầm thường và nhỏ bé, đặc biệt là giữa Hội nghị toàn thể, giữa đám đông. Tôi có tật hay nói dài, nói nhiều làm mọi người nóng ruột, một lần đứng lên trước toàn thể công ty, tôi có phát biểu vượt quá 2 phút, nhưng sếp khó chịu và ngắt lời tôi, lúc đó, tôi không phát biểu nữa và mọi ý nghĩ tan biến. Những lần sau đó, tôi hạn chế phát biểu. Có một chị, cũng biểu đạt bài phát biểu trước đám đông, nhưng do phương án đưa ra không có gì sáng tạo và lặp lại phương án chỉ đạo đã có, chị đã bị dừng giữa chừng bài phát biểu và giải trình lý do tại sao. Đúng là, điều sếp nói hoàn toàn đúng, nhưng chị ấy đã đỏ mặt lên và ngần ngại trước Hội nghị.
Thứ bảy, "Nếu không làm được hãy bảo tôi để tôi thay người khác”
Tôi nghĩ rằng, nếu nói nhiều câu này quá, sẽ làm nhân sự cảm thấy mỏi mệt và sợ hãi. Không ai trong số chúng ta lại không muốn chứng tỏ năng lực và hiệu quả trong công việc, nếu nói như vậy có tức thị chưa khích lệ nhân sự làm việc, gây áp lực tâm lý và găng tay. Tôi thấy, không ít trường hợp, nhân viên sử dụng nhiều giải pháp, thậm chí biện pháp không chuẩn chỉ để thực thi nhiệm vụ, và dĩ nhiên, kéo theo đó có nhiều sai phạm, thiếu sót…Thay vào đó, có thể nói, "Cả nhà đang gặp khó khăn gì vậy, tôi có thể trợ giúp hay san sẻ được không”, hay đại loại, "chúng ta đang sắp về đích rồi, mỗi người cố lên một chút, đừng chùn bước nhé”…
Thứ tám, thông báo lịch công tác cho cấp Phó trong Ban giám đốc còn chưa kịp thời
Sếp ít khi thông tin lịch đi công tác cho cấp Phó (mà ưng chuẩn Phòng cơ quan Hành chính) nên cấp Phòng chúng tôi khi trình cấp Phó ở nhà thường bị "mắng”, hoặc là giấy tờ không được ký vì cấp Phó chưa được uỷ quyền (dù rằng trong biên bản phân nhiệm có ghi: nếu cấp trưởng đi vắng thì cấp phó cáng đáng), nhưng cấp Phó phản biện lại là: tôi có biết cấp trưởng đi vắng đâu, vẫn ở trong cơ quan đấy chứ? Anh em cán bộ không ít lần đi lên, rồi đi xuống mà hồ sơ thì bị chậm lại… Chúng tôi có nêu vấn đề với sếp, nhưng sếp bảo, trong cắt cử phân nhiệm rõ ràng rồi, yêu cầu Phó giám đốc phải thực thi nghĩa vụ của mình. Việc đi công tác đã vào lịch của Phòng tổ chức Hành chính. Sau đó, tôi thấy có lúc đi công tác sếp thảo luận với cấp Phó, có lúc sếp lại không.
Thứ chín, tâm trạng hay diễn biến bất thường
Mỗi lần trình sếp, tôi không ngại, vì công việc của tôi thường phải xúc tiếp và xin quan điểm sếp, tôi đã quen với tính cách của ông. Nhưng một số lãnh đạo các Phòng giao tế, do xúc tiếp ít (vì địa điểm ở xa trung tâm), hoặc do tính cách e sợ, nên rất ngại gặp sếp. Có những người (kể cả nhân viên) mỗi lần xin ý kiến đều hỏi chị văn thư "hôm nay đã ai vào trình chưa. Tâm trạng sếp thế nào?”. Thực ra, theo ý kiến của tôi, có thể do mọi người ngại sếp hỏi, vì sếp hỏi rất xoáy và nhiều câu khó, với cá tính nóng và thẳng tính, Anh chị em nếu không diễn đạt tốt sẽ bị đánh giá. Điều này, với viên chức nên cố gắng khắc phục, cần hiểu những điều mình biểu thị và đưa ra nhiều phương án để thuyết phục, khẳng định bản thân. Còn tâm trạng, ai cũng thế thôi, công việc trơn tuột thì dễ vui vẻ, thân thiện, công tác nhiều, bao tay thì sẽ kéo theo tâm cảnh căng thẳng. Tôi biết sếp cố gắng kìm chế xúc cảm nhưng cũng khó tránh khỏi có lúc bị cảnh ngộ chi phối.
Thứ mười, có tài đánh gía và nhìn nhận năng lực con người
Vì sao lại cho rằng hạn chế? Đây là ưu điểm lớn của người lãnh đạo chứ? Thực ra, theo cảm nhận của tôi, trong hồ hết các trường hợp, đây là ưu điểm không phải ai cũng có được. Nhưng điểm mạnh này, đôi lúc sâu sắc quá lại thành điểm hạn chế. Chỉ cần trò chuyện khoảng 30 phút, ông có thể nhìn nhận và đánh gía con người. Tôi thấy hồ hết là đúng, có những điều kiểm tra với bản thân tôi mà vài năm sau trải nghiệm thực tế tôi mới hiểu được. Nhưng có một lần, tại buổi phỏng vấn thi tuyển, ông có đánh giá (trước mặt) một thí sinh dự thi, rằng thí sinh chưa có đủ năng lực, tố chất của sinh viên ưu tú mới ra trường nhưng lại khá tự hào về mình. Dù rằng sau này kết quả thi tuyển vẫn đạt yêu cầu nhưng thí sinh đã tự động thoái lui trước (nay công việc tại cơ quan thanh tra chính công ty chúng tôi). Tổng thể, mọi sự nhìn nhận qua xúc tiếp một đôi lần chưa thể khẳng định hết năng lực và tố chất của một con người, về cơ bản có thể chuẩn 99% đối với người có năng lực và kinh nghiệm như ông, nhưng vẫn còn 1% sai số, và biết đâu trong thế cuộc một con người 1% sai số đó lại đẩy mình vào con đường không may mắn?
Trên đây là một số cảm nhận của tôi về lãnh đạo của mình, như tôi đã miêu tả ở phần đầu, con người không ai là hoàn hảo cả, kể cả những người lãnh đạo giỏi nhất. Sếp tôi luôn là người tôi tôn trọng và ái mộ bởi tài năng và khả năng ảnh hưởng rộng, mỗi tiếng nói của ông đều có sức thuyết phục và kín kẽ, tầm nhìn chiến lược tốt đã đưa doanh nghiệp vượt qua sự khó khăn của bối cảnh chung nền kinh tế, đưa doanh nghiệp tôi trở thành công ty thi đua xuất sắc. Chúng tôi vẫn đùa rằng, nếu kể đến hạn chế của ông bao lăm trang giấy thì đề cập đến ưu điểm với số lượng gấp đôi…
Theo pailema.Edu.Vn

Mối nguy duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận

Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc bằng tiếng việt
Mối nguy duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận

(VietQ.Vn) - Qua thực tế triển khai tham mưu và đào tạo, các chuyên gia hàng đầu của P & Q Solutions đã tổng hợp được 10 nguy cơ đối với việc duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng trong thời đoạn sau chứng thực.

Với ước tính khoảng 10.000 Hệ thống quản trị chất lượng đã được chứng thực, nhiều trường hợp trong số này đã không được duy trì tốt để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty ứng dụng.

Chuyên gia Phạm Minh Thắng - Giám đốc P & Q Solutions cho biết, 10 nguy cơ có thể xảy đến với các tổ chức, công ty khi vận dụng hệ thống quản lý chất lượng sau chứng thực.



Cụ thể như thường duy trì được sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo tổ chức. Thiếu mô hình tổ chức phù hợp cho việc duy trì và cải tiến Hệ thống chất lượng (cần phân biệt với chức năng đánh giá chất lượng). Thiếu nhân viên có năng lực để quản trị hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO). Thiếu năng lực và nhận thức chung về quản lý chất lượng với các viên chức quản lý và viên chức ở các cấp. Thiếu năng lực kiểm tra nội bộ để xác định sự thích hợp, hiệu lực của Hệ thống chất lượng và đặc biệt là các cơ hội cải tiến. Nội dung các tài liệu của Hệ thống chất lượng bị lỗi thời hoặc không còn thích hợp với hoạt động của tổ chức hoặc không phản ảnh được những chờ mong mới của lãnh đạo tổ chức. Khả năng triển khai chiến lược và hướng vào cải tiến hiệu quả hoạt động của Hệ thống chất lượng thấp. Thiếu sự kết liên một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản trị chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong tổ chức...

Trong các nguy cơ nói trên, các chuyên gia đặc biệt quan tâm tới việc trong thời đoạn xây dựng Hệ thống chất lượng, lãnh đạo doanh nghiệp coi việc đạt được chứng thực ISO 9000 là một trong những mục tiêu cần quan hoài của tổ chức, ngoài ra sau khi mục đích này đạt được thì lãnh đạo tổ chức không thấy được mục đích lớn đáng quan tâm gắn với việc duy trì HTQLCL. Hoặc thiếu nhân sự có năng lực để quản trị hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO).

Quản trị HTQL là một công tác mới, được phát sinh sau khi hệ thống quản trị chất lượng được xây dựng. Việc này đề nghị một giao hội các kiến thức và kỹ năng mới mà, có thể, tổ chức chưa có được. Trong quá trình xây dựng HTCL thì các kiến thức và kỹ năng này được cung cấp và bảo đảm được với hoạt động chỉ dẫn và tương trợ của các chuyên gia bản vấn. Khi dự án ISO 9000 kết thúc, việc rút đi của các chuyên gia tư vấn làm biểu thị sự thiếu hụt về năng lực của tổ chức rong lĩnh vực này. Bên cạnh đó, trong một số trường hợp QMR và/hoặc thư ký/điều phối viên ISO thôi việc, chuyển công việc, tổ chức bổ nhậm người thay thế mà có thể người này chưa từng có kinh nghiệm và được đào tạo về xây dựng, thực hành và kiểm soát một Hệ thống chất lượng.

Hoặc thiếu sự kết liên một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản trị chất lượng và các hoạt động quản trị khác trong tổ chức. Quản lý chất lượng là hoạt động “liên chức năng” và cần được khai triển nhất quán, đầy đủ tại tất cả các cấp và chức năng của tổ chức.

Một trong những thách thức cơ bản với việc khai triển dự án ISO 9000 là làm thế nào để các bộ phận quản trị khác cảm nhận được một cách đầy đủ sự thúc đẩy và giá trị của Hệ thống chất lượng với hoạt động của mình, mà không phải là sự chồng chéo, “rườm rà” về mặt thủ tục.

Kinh nghiệm tại không ít các tổ chức đã vận dụng ISO 9000 cho thấy sau một số năm thực hành Hệ thống chất lượng, tổ chức vẫn loay hoay với các câu hỏi như “Chất lượng sản phẩm hay chất lượng hoạt động?”, “Khách hàng bên ngoài hay cả khách hàng bên trong?”, “phạm vi của Hệ thống chất lượng đến đâu?” “Chính sách chất lượng khác gì với chiến lược tổ chức?”, “Có sự khác biệt nào giữa mục đích chất lượng và mục tiêu sinh sản kinh doanh?”.

Tiếp cận không thỏa đáng trong giải quyết mối quan hệ này thường đưa các tổ chức đến một trong hai thái cực đối chọi nhau. Trong trường hợp thứ nhất, các tổ chức có thể tự bằng lòng với một Hệ thống chất lượng quá bó hẹp với các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Điều thường thấy trong các tổ chức sử dụng tiếp cận này là có nhiều người, phòng ban cảm thấy dửng dưng với Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 và tự coi mình là “ngoài ISO”. Trường hợp thứ hai là các tổ chức “lạnh nhạt” áp đặt Hệ thống chất lượng một cách “cứng nhắc” vào toàn bộ các hoạt động mà bỏ qua các “đặc thù” của các lĩnh vực hoạt động này. Việc chọn cách tiếp cận này thường dẫn đến hiện tượng “cán bộ ISO” hướng dẫn cho các nhân sự nghiệp vụ và tạo sự “ức chế” của các phòng ban vì cảm giác bị áp đặt mà không thực thụ bị thuyết phục bởi các chuẩn mực mới trong Hệ thống chất lượng.

Nguyễn Nam

Nhân lực NGÀNH DU LỊCH: Thiếu “lượng”, yếu “chất”

Nhân lực NGÀNH DU LỊCH: Thiếu “lượng”, yếu “chất”

Theo Tổng cục Du lịch, mỗi năm toàn ngành cần thêm gần 40.000 lao động, nhưng lượng sinh viên chuyên ngành ra trường chỉ khoảng 15.000 người; trong đó chỉ hơn 12% có trình độ cao đẳng, đại học trở lên. Sang năm 2015, khi cộng đồng chung ASEAN chính thức hình thành, sự luân chuyển nhân lực trong khối càng đặt ra nhiều thử thách cho nhân lực ngành du lịch khi chúng ta vẫn thiếu về lượng và yếu về chất.



Cơ hội việc làm lớn

Dù còn những tồn tại cần khắc phục để hạn chế tình trạng “một đi không trở lại” của du khách, nhưng trên thực tế Việt Nam đang là một trong những điểm đến quyến rũ ở khu vực Châu Á. Với lợi thế chẳng thể phủ nhận về số lượng danh lam thắng cảnh, trong đó nhiều điểm đến nức danh khắp thế giới, ngành du lịch hứa hứa tạo thời cơ việc làm cho hàng triệu người trong những năm tới. Vì tình trạng “khát” nhân công ngành du lịch là có thực, nên ở nhiều đơn vị, công ty, người ta chấp thuận tuyển dụng cả những viên chức chưa thực thụ đáp ứng đề xuất để đào tạo, bổ dưỡng thêm.

Theo khảo sát của trung tâm Dự báo nhu cầu nhân công và thông tin thị trường cần lao TPHCM, toàn ngành du lịch hiện có khoảng 500.000 lao động trực tiếp và gần 1 triệu cần lao gián tiếp. Đến năm 2015, con số tương ứng sẽ là 650.000 và 2 triệu. Bà Đoàn Thị Thanh Trà, Giám đốc tiếp thị Marketing (Saigontourist) cho biết, bây chừ số lượng chỉ dẫn viên cho những mùa cao điểm mà công ty này cần là hơn 300 người, trong khi số nhân lực hiện có chỉ chưa đến 200 người. Để bảo đảm công tác, Saigontourist phải sử dụng đội ngũ hiệp tác viên là sinh viên các trường, khoa du lịch hoặc sinh viên ngoại ngữ của các trường đại học, cao đẳng.

Gánh nặng với các trọng điểm tập huấn

Tính riêng tại TP.HCM, dự báo trong năm 2014 nhu cầu nhân lực ngành du lịch sẽ tăng 50% so với 2013, trong đó nhóm ngành điều hành quản lý du lịch tăng 30%. Con số này dự báo sẽ có tăng mạnh khi thỏa thuận ASEAN về tự do luân chuyển nguồn nhân lực giữa các nước trong khu vực được khai triển.

Ông Nguyễn Văn Mỹ - Giám đốc đơn vị Du lịch Lửa Việt (TPHCM) cho rằng những khi quá thiếu nhân lực ngành du lịch, các cơ quan thường sử dụng đội ngũ cộng tác viên. Thế nhưng, rõ ràng đây chỉ là giải pháp tình thế, việc phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch trong dài hạn cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa nhà trường - công ty; bám sát cung - cầu lao động. Các nhà trường, trung tâm huấn luyện phải xác định huấn luyện gắn với nhu cầu của cơ quan chứ không “bán cái mà mình có”. Để hạn chế tình trạng phải dạy lại, huấn luyện lại, các nhà trường và cơ sở huấn luyện nên tăng cường cơ hội trải nghiệm thực tiễn công việc cho sinh viên ngay khi các em còn ngồi trên ghế nhà trường. Ngoài tri thức chuyên môn, nhà trường còn trọng trách tăng cường tẩm bổ kỹ năng mềm - những kỹ năng vô cùng cấp thiết cho nhân công ngành du lịch. Khả năng ngoại ngữ cũng là một trong những đề nghị bức thiết khi mà hiện giờ mặt bằng chung về trình độ ngoại ngữ của nhân lực ngành du lịch khôn cùng hạn chế. Khảo sát của trọng điểm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông báo thị trường lao động TPHCM cho thấy khoảng 30-45% hướng dẫn viên du lịch, điều hành tua, 70-80% viên chức lễ tân nhà hàng, khách sạn tại TPHCM không đạt chuẩn ngoại ngữ.

Để nâng cao chất lượng phục vụ nhất là đối với các du khách quốc tế, ngành du lịch cần đưa ra các tiêu chí chuẩn trong lực lượng HDV. Theo đó, cần phân định trình độ, tiêu chuẩn bằng cấp giữa HDV du lịch quốc tế và HDV du lịch nội địa. Đây cũng chính là cơ sở để các cơ sở đào tạo đưa ra giáo trình, chương trình tập huấn cho thích hợp với từng loại hình cụ thể.

Laodong.Com.Vn
Tham khảo từ : http://www.Luanvannhansu.Net

Tuyển dụng cho cơ quan thì dễ, phòng ban nhân sự tuyển dụng cho chính mình lại không dễ

  Tuyển dụng   cho cơ quan thì dễ, phòng ban   nhân sự     tuyển dụng   cho chính mình lại không dễ

Các cơ quan châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia viên chức có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các phòng ban sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các giám đốc viên chức do tập san McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa nhà nước có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ lẽ” ra rằng viên chức cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành viên chức và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương thích hiểm nguy này- bộ phận viên chức không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều cơ quan đã tiến hành lựa chọn và   tập huấn   nhân viên của mình theo cách khác.

Những kết luận trên đây hoàn toàn ăn nhập với kết quả nghiên cứu mở mang trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời kì hơn cho vấn đề quản trị và điều hành nhân viên. 60% giám đốc viên chức được hỏi đã nói rằng lãnh đạo cơ quan của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm bữa nay, bằng cách này hay cách khác, đều tác động đến con người”.

Hơn một nửa số người tham dự nghiên cứu đánh giá rằng phòng ban của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và đích thực tương trợ cho doanh nghiệp trong quá trình thực hiện các mục đích chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên do có mối liên quan chặt chẽ với nhau.

Thứ nhất, một đôi người cho rằng do khan hãn hữu chuyên gia nhân sự giỏi, những người thông đạt và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa tương trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của doanh nghiệp, vừa có thể tăng cường tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.

Ở nhiều đơn vị đa nhà nước, mô hình làm việc của   phòng nhân viên   được xây dựng trên nguyên tắc cộng tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân viên sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ thông trong vòng 10 năm trở lại đây. Bên cạnh đó, nó còn tỏ ra có thúc đẩy rất mạnh đến việc tổ chức sẽ kiểm tra và khai hoang tiềm năng của bộ phận nhân viên như thế nào. Theo nhận xét của một người tham dự nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, ngoại giả nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, đơn vị ông đã cắt giảm đến 35% nhân sự ở phòng ban viên chức chỉ vì lý do “phòng ban này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.

Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân sự, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công tác của phòng ban nhân viên và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã đãi đằng: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình thỉnh thoảng rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần đổi thay chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách viên chức lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.

Duyên do thứ hai là sự không hiệu quả của phòng ban nhân sự và, so với ích lợi thực tại mà phòng ban này mang lại, thì phí tổn điều hành mà đơn vị phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân viên trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sinh sản, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân viên chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rối rắm, khó quản trị với lý do là tìm cách viện trợ đơn vị một cách thiết thực nhất. Một Giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở cơ quan nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.

Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia viên chức tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, phòng ban này đòi hỏi những viên chức có các kỹ năng cấp thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Trái lại, họ chẳng thể trở nên những đối tác của các phòng ban kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo cơ quan luôn chờ đợi ở phòng ban này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức phí tổn thấp. Cố gắng đeo đuổi 2 nhiệm vụ này với những viên chức cũ, giám đốc nhân viên cũ và lược đồ thăng tiến cũ là việc không thể và vững chắc sẽ gặp thất bại.

Nhiều đơn vị lớn đã bắt đầu thí nghiệm cách thức mới, trong đó công việc của phòng ban nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mỏng manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cấp thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho viên chức). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và tập huấn nhân sự, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.

Các cơ quan cần xác định lại lần nữa những nhân tố cần có đối với nhân sự phòng nhân viên về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc chọn lọc cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc ăn nhập với đòi hỏi của hoạt động sinh sản, đồng thời phát xuất từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm tác động đến việc quản trị con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Bây chừ, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tích rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề nghị mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thí nghiệm mình trong những vị trí quan yếu hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được ứng dụng vào thực tiễn thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân viên đầu tiên phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình ưng chuẩn việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.

Quantri.Vn

Sưu tầm: tải xuống sách quản lý nhân viên

Các nguồn tuyển mộ nhân viên

Các nguồn tuyển mộ nhân viên

Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

Các nhà   quản lý nguồn nhân công   có thể tuyển đứa ở thị trường bên trong tổ chức hoặc thị trường nhân lực bên ngoài. Quyết định   kiếm tìm   ở thị trường nào phụ thuộc vào các nhân tố sau:

1.Chính sách cán bộ của tổ chức
2.Nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong
3.Hạn chế về thời gian
4.Hạn chế về tổn phí
Có nhiều nhân tố liên quan đến khả năng thu hút ứng cử viên từ nguồn bên ngoài:
+ Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:

1.Các điều kiện của thị trường nhân lực ( tình hình cung cầu nhân công )
Các điều kiện của thị trường nhân công cho một công việc cụ thể có thể được kiểm tra bởi tỷ lệ thất nghiệp của những người làm nghề đó. Khi mà tỷ lệ thất nghiệp cao (tức là cung lớn hơn cầu), thị trường nhân công được coi là "thừa” và như vậy việc   tuyển dụng   sẽ tương đối dễ. Ngược lại, khi tỷ lệ thất nghiệp thấp (tức thị cầu lớn hơn cung), thị trường nhân công được coi là " thiếu” và việc   tuyển dụng   sẽ khó khăn hơn .
2.Luật cần lao của nhà nước
3.Luật của các tổ chức công đoàn
4.Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh
+ Các nguyên tố ảnh hưởng thuộc về môi trường bên trong tổ chức:

1.Bản sắc và giá trị của tổ chức
Ý kiến của các nhà quản trị về   nhân viên   sẽ tác động tới khả năng thu hút nguồn nhân viên.
Nếu các nhà quản trị coi nhân lực như một "phí tổn”, họ sẽ thường kiếm tìm nhân công ở thị trường bên ngoài. Nếu các nhà quản lý coi viên chức như "tài sản” thì việc   đào tạo   và phát triển có thể sẽ được thực hành. Và bởi vậy các nhà quản trị có khả năng tìm người cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài.

Các giá trị tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng thu hút nguồn thừ bên ngoài, như: hình ảnh, tên tuổi của cơ quan …

2.Các chính sách nhân công của tổ chức có thúc đẩy tới :
·Chính sách tiền   lương   , tiền thưởng
·Điều kiện cần lao
·Thời cơ thăng tiến và huấn luyện , phát triển nghề nghiệp
·Thuộc tính ổn định của công tác , nghành nghề , tính quyến rũ của lĩnh vực sản xuất - kinh doanh
·Địa điểm làm việc
·Môi trường làm việc
·Sư quyến rũ của công tác ( thị trường nhân lực ưa chuộng )

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng. Sau đây ta nghiên cứu một số nguồn người tìm việc từ bên ngoài:

1) Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân sự:

Một thực tại là văn hóa Việt nam và văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt ở các đơn vị vừa và nhỏ, đơn vị trong khu vực kinh tế tư nhân), mở mang hơn là những người quen biết hay đồng hương.

Đánh giá nguồn này các nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn này thường có chất lượng cao và viên chức dễ hòa mình vào tập thể nên thực hành công việc sẽ có hiệu quả hơn. Tuyển dụng nguồn này hiệu qua, không đắt tiền và khá nhanh . Tỉ lệ giữ được chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lọc theo phương pháp này khá cao. Một số cơ quan thực hiện chính sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm những người làm việc cho đơn vị.

Hạn chế: tuyển dụng nguồn này rất dễ dẫn đến sự thiên tư hoặc ác cảm trong nhân viên một khi bạn bè người nhà của họ bị khước từ.

Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt nam, đặc bịệt là các công ty có quy mô nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên. Bởi vì điều này có thể tạo ra những niềm tin nhất quyết, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường văn hóa. Ngoại giả tuyển dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết các mối quan hệ lao động.

Trong một môi trường đa văn hóa đầy đổi thay với ưu tiên hàng đầu cho việc thực hiện tốt công tác thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn.

2) Nguồn từ nhân sự cũ của cơ quan
Có thể có những viên chức trước đây đã từng làm việc cho đơn vị nhưng đã ra đi công ty vì những lý do khác nhau. Nay họ xin quay trở về làm việc cho đơn vị.

Kiểm tra về nguồn này ý kiến Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng đó là những kẻ "đứng núi này trông núi nọ”. Song ở các nước phát triển người ta khám phá ra rằng những viên chức này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốt hơn. Kiên cố một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ tương tác họ đến hiệu quả làm việc cao hơn.

Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các nhân viên này, sẽ làm cho mọi người có ý tưởng rằng họ có thể đi khỏi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì. Điều này sẽ dẫn đến phá đổ vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức.

Các nhà quản lý về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở về của viên chức để quyết định có nên nhận lại không. Và tất nhiên cần có giá để trả hoặc một mức lương thấp hơn hay một thời cơ thăng tiến khó khăn hơn.

3) Nguồn ứng viên do quảng cáo

Lăng xê trên báo là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dùng người duyệt quảng cáo trên các phương tiện thông báo đại chúng. Các quảng cáo trên báo chí chỉ rõ công ty tìm người, thể hiện công tác, những kỹ năng cần thiết để thực hành công việc và cách thức đăng ký tuyển dụng. Việc lăng xê trên báo có thể ứng dụng cho mọi thị trường nhân công, phụ thuộc vào loại báo đăng lời lăng xê.
Lăng xê duyệt y các hình thức thông tin đại chúng khác (thí dụ như radio, tivi , bảng lăng xê) thường ít được tiến hành, đầu tiên vì giá thành của những loại lăng xê này thường được coi là cao hơn hiệu quả .

Hạn chế:
-Nếu quảng cáo thường xuyên sẽ rất tốn kém.
-Có thể sẽ gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nhân viên.

4) Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt
Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai phê duyệt những sự kiện đặc biệt như duyệt "hội chợ nghề nghiệp”.
Hình thức thu hút này thích hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu vực.

5) Nguồn từ các trường Đại học và Cao đẳng

Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc viếng thăm trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và lăng xê hình ảnh của cơ quan.

Nguồn ứng cử viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối với hồ hết các doanh nghiệp trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:
-Ứng viên được tập huấn có bài bản hơn, tức là có nhiều khả năng nhận được những nhân viên có chất lượng cao.
-Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được lề thói học tập.
-Nhân sự tuyển từ nguồn này dễ huấn luyện để thích hợp với môi trường văn hóa của cơ quan.
Hạn chế:
-Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.
-Thỉnh thoảng có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong đợi.

6) Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh

Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Doanh nghiệp không phải bỏ chi phí tập huấn và viên chức có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua thời đoạn thực tập. Chẳng những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.
Cố nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều nguyên tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác. Cho nên những cơ quan có mối quan hệ gắn bó ở Việt nam hầu như thường thực hiện chính sách này.

Khi thực hiện ảnh thức tuyển dụng này các đơn vị thường thực hiện phê duyệt các tổ chức "săn đầu người”. Cách này giúp doanh nghiệp tránh đối mặt trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.

7) Nguồn tuyển dụng từ các trọng điểm giới thiệu việc làm

Đây là nguồn cung cấp nhân công có sẵn, có thể giúp công ty giảm bớt thời kì tuyển dụng .
Ngoại giả chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt đề xuất hoặc người mà họ có thiện cảm. Bởi họ là đơn vị dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều người và hơn nữa họ không chịu nghĩa vụ rốt cục về các hoạt động của người mà họ giới thiệu.

Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:
-Tổ chức không có phòng ban   quản lý viên chức   riêng.
-Khi đơn vị cần tuyển gấp số lao động có thuộc tính nhất thời.
-Khi cần thu hút số cần lao đang làm việc ở các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh.

Hiện tại cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông báo đã xuất hiện nguồn cung cấp nhân công trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu. Nguồn này, trong mai sau có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống.

Tóm lại nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công tác. Và chọn lọc từ nguồn này cũng khách quan hơn. Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ phức tạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ chức.

Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn viên chức là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút nguồn viên chức các nhà quản lý nguồn nhân công cần lưu ý các góc cạnh khác nhau làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Thành thử các vấn đề cần coi xét đó là:

- Khi việc tuyển dụng người cho một công tác cụ thể nào đó chỉ lôi kéo được một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại để có thể có nhiều người đăng ký muốn làm công việc đó hơn.

- Các nhân tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công tác đó sẽ thúc đẩy đến khả năng thu hút nhân viên.

- Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị ảnh hưởng bởi các thời cơ đào tạo, phát triển và thù lao của tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho người tìm việc sẽ đảm bảo hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân công kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao.

P5media.Vn

Làm sao giữ chân người tài khi chưa thể tăng lương ngay?

Cần phải xác định rõ rằng, viên chức cốt lõi và người tài là tài sản của đơn vị, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Bổn phận và chiến lược gìn giữ tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của đơn vị.



Năm mới cũng là thời điểm thị trường việc làm bắt đầu sôi động. Những nhân viên không hài lòng với công tác hiện tại thường chờ đợi tới thời điểm đầu năm để tìm đến bến đỗ mới.

Các công ty thường tranh thủ dịp này để kiếm tìm người tài. Mặt khác, cũng có không ít muốn giữ chân những lao động có năng lực ở lại làm việc cho mình. Thuyết phục được người cần lao ở lại thường khá khó khăn bởi khi họ chủ động đi khỏi, chế độ lương thưởng tại doanh nghiệp mới thường sẽ quyến rũ hơn doanh nghiệp cũ. Đây là lợi thế mà đơn vị của bạn khó có thể cạnh tranh lại.
Vậy làm sao để giữ chân tài năng ở lại công ty, khi bạn chưa thể đáp ứng cho họ mức lương như họ đề nghị?

Theo ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, phó tổng giám đốc đảm đang nguồn nhân lực của cơ quan ICP, “Một doanh nghiệp không thể chỉ gắn kết viên chức với tiền lương. Đây yếu tố không vững bền và nhiều rủi ro”.

Vì vậy, các DN không nên quá lo âu. Chỉ cần các cơ quan có một cơ chế quản trị tốt, họ có thể giữ chân những nhân sự tiềm năng của mình.

Để giải được bài toán này, theo ông Tuấn, một đơn vị cần chú ý các vấn đề quản lý sau:

trước hết, cần xác định rõ tiêu chí và qui trình nhận mặt – phân loại – giữ chân – phát triển nhân sự cốt lõi và nhân tài của công ty. Hệ thống qui trình này phải được chuẩn y hay chấp nhận và ủng hộ hoàn toàn của các cấp lãnh đạo cao nhất.

Trong hệ thống này, cần phải xác định rõ rằng, nhân viên cốt lõi và anh tài là tài sản của công ty, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Nghĩa vụ và chiến lược giữ giàng tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của cơ quan.

Hãy luôn ghi nhớ, nguyên tố EVP (Employment Values Proposition - Điểm quyến rũ của đơn vị đối với người lao động) vô cùng quan trọng với bất kỳ một công ty nào. Giao hội xây dựng thế mạnh và sự khác biệt của đơn vị để tạo sự gắn kết của nhân viên chủ chốt vào các nguyên tố không chỉ bằng tiền. Thay vào đó, đây là những nguyên tố riêng có của tổ chức mà người lao động rất khó tìm thấy khi so sánh với các tổ chức khác.

Chả hạn, đơn vị Việt Nam có thể khai hoang thế mạnh và sự khác biệt của mình tụ hội ở các nhân tố: Ý nghĩa của việc phụng sự, tinh thần dân tộc, sự kiêu hãnh dân tộc, bảo vệ văn hoá, tình nghĩa… DN cũng cần đưa các nhân tố như vậy vào EVP để xây dựng sự gắn kết.
- Lập danh sách nhân sự cốt lõi, duyệt y xét (có thể thêm hoặc bớt) hàng năm và đề ra các kế hoạch giữ chân phù hợp. Các kế hoạch này bao gồm tất cả các nhân tố xung yếu để xây dựng sự gắn kết trong EVP, chứ không chỉ riêng về các khoản bằng tiền.

- Xem xét quan hệ phù hợp giữa các yếu tố ngắn hạn: lương bổng cạnh tranh, thưởng, thảo luận truyền đạt… và dài hạn: Cổ phần, ưu đãi dài hạn, đào tạo và phát triển sự nghiệp, tham dự vào hoạch định chiến lược, giao quyền… định hướng nhân sự then chốt gắn kết với các nhân tố ngày mai của tổ chức, chứ không chỉ tụ tập cho ngắn hạn/ trước mắt.

- Cần thường xuyên san sẻ thông báo, tầm nhìn, lôi cuốn nhân sự tham gia vào các hoạt động, kế hoạch và hướng về mai sau thành công. Như vậy việc đơn vị gặp khó khăn không thể có mức lương cao hay thưởng quyến rũ trong ngắn hạn có thể được nhân viên san sẻ, thông cảm và tiếp tục nỗ lực cho một mai sau tươi sáng hơn.

Theo Trí thức trẻ