Tuyển dụng cho cơ quan thì dễ, phòng ban nhân sự tuyển dụng cho chính mình lại không dễ

  Tuyển dụng   cho cơ quan thì dễ, phòng ban   nhân sự     tuyển dụng   cho chính mình lại không dễ

Các cơ quan châu Âu có vẻ như đang bắt đầu gặp khó khăn trong việc lựa chọn những chuyên gia viên chức có thể trợ giúp một cách thiết thực cho lãnh đạo các phòng ban sản xuất. Trong cuộc thăm dò ý kiến của các giám đốc viên chức do tập san McKinsey tiến hành với sự tham gia của 20 tập đoàn đa nhà nước có trụ sở chính đặt tại nước Anh, người ta “vỡ lẽ lẽ” ra rằng viên chức cấp dưới không phải bao giờ cũng hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt trong vấn đề điều hành viên chức và tuyển chọn nhân viên. Thấy được sự không tương thích hiểm nguy này- bộ phận viên chức không đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động sản xuất- nhiều cơ quan đã tiến hành lựa chọn và   tập huấn   nhân viên của mình theo cách khác.

Những kết luận trên đây hoàn toàn ăn nhập với kết quả nghiên cứu mở mang trên toàn châu Âu và cũng là lời cảnh báo đối với các giám đốc và lãnh đạo cấp cao, nhắc nhở họ cần phải dành nhiều thời kì hơn cho vấn đề quản trị và điều hành nhân viên. 60% giám đốc viên chức được hỏi đã nói rằng lãnh đạo cơ quan của họ dành cho việc này không ít hơn một ngày mỗi tuần. Có một người còn nói như sau: “Tất cả mọi việc chúng tôi đang làm bữa nay, bằng cách này hay cách khác, đều tác động đến con người”.

Hơn một nửa số người tham dự nghiên cứu đánh giá rằng phòng ban của họ đã hoạt động “không tồi”, thực thi tốt nhiệm vụ được giao và đích thực tương trợ cho doanh nghiệp trong quá trình thực hiện các mục đích chiến lược. Trong khi đó, có đến hơn 1/3 số người tham gia lại có ý kiến khác: thừa nhận sự yếu kém của mình và đưa ra 2 nguyên do có mối liên quan chặt chẽ với nhau.

Thứ nhất, một đôi người cho rằng do khan hãn hữu chuyên gia nhân sự giỏi, những người thông đạt và có khả năng phân tích các vấn đề thuộc lĩnh vực sản xuất cùng lúc có thể vừa tương trợ đắc lực cho lãnh đạo trong hoạt động của doanh nghiệp, vừa có thể tăng cường tính hiệu quả và khả năng làm việc của nhân viên.

Ở nhiều đơn vị đa nhà nước, mô hình làm việc của   phòng nhân viên   được xây dựng trên nguyên tắc cộng tác: từng đơn vị nhỏ hay cả bộ phận nhân viên sẽ được coi như một đối tác kinh doanh độc lập, và mô hình này đã trở nên rất phổ thông trong vòng 10 năm trở lại đây. Bên cạnh đó, nó còn tỏ ra có thúc đẩy rất mạnh đến việc tổ chức sẽ kiểm tra và khai hoang tiềm năng của bộ phận nhân viên như thế nào. Theo nhận xét của một người tham dự nghiên cứu, thì “đây là hình thức rất hay, ngoại giả nó đã không tính đến một yếu tố- thành công chỉ có được khi bạn có những con người xuất sắc”. Một người khác nói, đơn vị ông đã cắt giảm đến 35% nhân sự ở phòng ban viên chức chỉ vì lý do “phòng ban này đã không hoàn thành tốt chức năng của mình”.

Nhiều thành viên của cuộc khảo sát đã từng “nếm mùi” khan hiếm nhân sự, hậu quả của sự không hài lòng và sự thiếu đồng nhất giữa công tác của phòng ban nhân viên và lãnh đạo công ty nói chung. Một giám đốc khi được hỏi đã đãi đằng: “Chúng tôi thừa nhận rằng hoạt động của mình thỉnh thoảng rơi vào tình trạng “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”. Trong 5 năm lại đây, chúng tôi đã 2 lần đổi thay chiến lược phát triển công ty, nhưng chính sách viên chức lại vẫn giữ nguyên như trước kia”.

Duyên do thứ hai là sự không hiệu quả của phòng ban nhân sự và, so với ích lợi thực tại mà phòng ban này mang lại, thì phí tổn điều hành mà đơn vị phải bỏ ra là quá cao. Tình trạng thiếu những chuyên gia nhân viên trình độ cao, có khả năng “trợ lực” cho sinh sản, thường bị làm trầm trọng thêm bằng việc phòng nhân viên chỉ đổ quá nhiều sức lực ra để soạn thảo các quy trình rối rắm, khó quản trị với lý do là tìm cách viện trợ đơn vị một cách thiết thực nhất. Một Giám đốc nhân sự đã than phiền rằng các thủ tục ở cơ quan nơi ông làm việc “bị làm cho rối tung và phức tạp đến nỗi nhân viên của ông không thể nào hiểu nổi”.

Cuộc khảo sát này khẳng định ý kiến cho rằng vai trò của chuyên gia viên chức tổng hợp đã không còn như trước nữa. Một mặt, phòng ban này đòi hỏi những viên chức có các kỹ năng cấp thiết để thực thi những chức năng khác nhau, chứ không chỉ những nhiệm vụ trực tiếp được giao. Trái lại, họ chẳng thể trở nên những đối tác của các phòng ban kinh doanh khác được. Mặt khác, lãnh đạo cơ quan luôn chờ đợi ở phòng ban này sự hoạt động chất lượng, hiệu quả với mức phí tổn thấp. Cố gắng đeo đuổi 2 nhiệm vụ này với những viên chức cũ, giám đốc nhân viên cũ và lược đồ thăng tiến cũ là việc không thể và vững chắc sẽ gặp thất bại.

Nhiều đơn vị lớn đã bắt đầu thí nghiệm cách thức mới, trong đó công việc của phòng ban nhân sự được giao cho các chuyên viên giỏi và có tầm hiểu biết rộng. Đã mỏng manh thấy được ranh giới giữa chuyên gia tổng hợp và chuyên viên có chuyên sâu (với kinh nghiệm cấp thiết để phân tích, điều hành và cải thiện điều kiện làm việc cho viên chức). Sự phân định vai trò và nhiệm vụ của hai nhóm này dẫn đến việc mỗi nhóm phải tự tìm hướng đi riêng trong vấn đề tuyển dụng và tập huấn nhân sự, cũng như các bước thăng tiến trong công việc.

Các cơ quan cần xác định lại lần nữa những nhân tố cần có đối với nhân sự phòng nhân viên về năng lực và kinh nghiệm. Bởi vì đây là những đối tác kinh doanh nên việc chọn lọc cũng cần tuân thủ theo nguyên tắc ăn nhập với đòi hỏi của hoạt động sinh sản, đồng thời phát xuất từ cách thức giải quyết và điều hành những mối quan hệ tương quan giữa con người với nhau trong từng trường hợp cụ thể có khả năng nảy sinh trong quá trình làm việc. Tuy nhiên, các chuyên gia như vậy còn cần có sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo, những người có nhiều kinh nghiệm quý giá trong việc dẫn dắt hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm tác động đến việc quản trị con người, hay kiến thức phong phú trong nhiều lĩnh vực khác. Bây chừ, sự khác biệt giữa hai dạng chuyên gia- tổng hợp và chuyên sâu- vẫn chưa được phân tích rạch ròi. Những chuyên gia tổng hợp thường tỏ ý nghi ngờ trước những đề nghị mới có tính đột phá, hoặc không tin tưởng rằng họ sẽ hoàn thành tốt vai trò mới. Còn các chuyên gia có kiến thức chuyên sâu lại mong muốn được thí nghiệm mình trong những vị trí quan yếu hơn. Nhìn bên ngoài, mô hình đối tác tỏ ra có nhiều điểm vượt trội, nhưng khi lý thuyết được ứng dụng vào thực tiễn thì mô hình này lại để lộ ra không ít khiếm khuyết. Để đáp ứng được đòi hỏi của hoạt động kinh doanh, bộ phận nhân viên đầu tiên phải chấn chỉnh lại chính cơ cấu tổ chức của mình và bắt đầu từ chính các nhân viên của mình ưng chuẩn việc đánh giá xếp loại theo kỹ năng và khả năng theo yêu cầu của nhiệm vụ mới.

Quantri.Vn

Sưu tầm: tải xuống sách quản lý nhân viên