Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém - nhân lực

Khi nhân viên đang có năng lực bỗng trở nên yếu kém

Câu hỏi luôn khiến các nhà quản lý đau đầu là nên xử trí thế nào trong trường hợp một nhân viên có năng lực bỗng trở nên yếu kém và bộc lộ nhiều vấn đề. Không thể tìm được một câu trả lời chung cho câu hỏi này, bởi mọi việc phụ thuộc vào trình độ của mỗi nhà quản lý cũng như tuỳ từng trường hợp cụ thể.

Hãy giả sử rằng bạn có một nhân viên gần như hoàn hảo. Nhân viên này không ngừng thể hiện tính sáng tạo trong công việc, có tinh thần hợp tác, rất thành công và luôn có những đóng góp đáng kể vào nỗ lực chung của tập thể. Anh ta nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ các thành viên khác trong công ty, thường xuyên đề xuất những giải pháp mới và luôn hoàn thành công việc theo đúng thời hạn đề ra, chưa kể thái độ, tinh thần của nhân viên này rất lạc quan, tích cực và hoà đồng với tập thể.

Tuy nhiên, gần đây, bỗng dưng các ưu điểm trên biến mất. Nhân viên này không còn tinh thần hợp tác nữa, làm việc kém hiệu quả, thiếu năng động, hay tỏ ra cáu kỉnh, thậm chí rơi vào trạng thái chán nản. Công việc hoàn thành không đúng thời hạn và mọi tính cách tốt đẹp trước kia dường như đã bị bao phủ bởi một đám mây mù.

Nếu trường hợp này xảy ra, sẽ không cần đến một chuyên gia tầm cỡ như Sigmund Freud – cha đẻ của bộ môn phân tích tâm lý - mới có thể nói cho bạn biết rằng nhân viên này vừa trải qua một sự kiện hay một cú sốc nào đó làm huỷ hoại sinh lực, lòng nhiệt tình và hiệu suất công việc của họ. Tự bạn cảm thấy điều này và dường như mọi người khác cũng nhận ra. Vậy thì bạn phải làm gì đây?

Trước hết, bạn cần hiểu rằng không có thay đổi nào mà không có nguồn gốc liên quan đến một vài sự nhận thức nào đó, cả bên trong (nội tại cá nhân) lẫn bên ngoài (từ cấp trên, đồng nghiệp, hay một người quan trọng nào đó…). Cách đơn giản nhất để thấu hiểu được vấn đề của nhân viên là trực tiếp nói chuyện với họ.

Nhưng hãy khoan đã! Trước khi bạn nói chuyện với nhân viên đó, có lẽ bạn sẽ muốn chuẩn bị đôi chút cho một cuộc thảo luận thẳng thắn bằng việc thu thập một vài dữ liệu cần thiết. Đó có thể là bàn bạc với nhà quản lý trực tiếp của nhân viên hay lãnh đạo nhómvề những vấn đề bạn quan tâm, tìm hiểu sâu hơn mức độ hiệu suất công việc của nhân viên, xem xét lại các nhân tố công việc bao gồm chất lượng và tỷ lệ các sai sót, nghiên cứu các ý kiến của bộ phận   nhân sự   về nhân viên đó. Tiếp theo, bạn hãy xem xét các bản miêu tả công việc của nhân viên để hiểu được chính xác nhân viên đang thực sự làm gì, sau đó đối chiếu với những suy nghĩ của bạn về việc nhân viên phải làm. Những gì bạn muốn ở đây là phác họa nên một bức tranh tổng thể về tình huống trước khi nói chuyện với nhân viên. Bạn hãy làm những việc này thật mau lẹ, bởi thời gian đã quá đủ kể từ khi những hành vi bất thường của nhân viên xuất hiện. Không nên lãng phí thêm thời gian nữa!

Sau đó, bạn đề nghị gặp nhân viên tại một địa điểm trung lập như phòng họp hay một khu vực nào đó hoàn toàn yên tĩnh. Tránh bàn về việc này với nhân viên ngay tại nơi làm việc của họ, bởi điều này có thể gây ra những tác động không mấy tích cực (sau khi thảo luận với bạn, nhân viên sẽ không có nơi “ẩn náu an toàn” nào để trở về).

Nếu không tìm được địa điểm trung lập nào thích hợp, bạn có thể gặp gỡ nhân viên tại văn phòng làm việc của mình. Hãy mời nhân viên vào và ngồi xuống. Mục đích ở đây là tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở, nơi hai người sẽ nói chuyện như những người bạn chứ không phải giữa ông chủ và nhân viên. Nhớ rằng bạn đang nói chuyện với người trước đây làm việc tích cực và rất hiệu quả. Giờ đây đã có một điều gì đó nảy sinh, và mục đích của bạn là tìm hiểu xem đó thực sự là chuyện gì, từ đó đề ra các phương pháp được cả hai bên nhất trí nhằm giúp nhân viên trở lại nhịp độ làm việc trước đây.

Nên cố gắng tránh việc ngồi sau bàn làm việc của bạn - chắc hẳn bạn không muốn những rào cản giao tiếp hay một bầu không khí không thân thiện huỷ hoại cuộc nói chuyện. Nếu có thể, bạn hãy ngồi nói chuyện quanh một chiếc bàn tròn để bạn không biểu lộ chút gì vị thế quyền lực của mình hay tạo ra một khoảng cách quá lớn với nhân viên. Nếu không có bàn tròn, bạn có thể kéo chiếc ghế của mình lại ngồi cạnh nhân viên. Hãy xây dựng một mối quan hệ thân thiện thông qua việc duy trì giao tiếp bằng mắt, không bắt chéo tay hay chân, và cái nhìn thiện cảm luôn thể hiện trên khuôn mặt bạn. Thậm chí cả khi bạn có thực quyền, bạn cũng không cần chứng tỏ vị thế “ông chủ lớn” để chê trách về sự yếu kém trong công việc của nhân viên.

Hãy bắt đầu cuộc hội thoại với giọng nhẹ nhàng và nói về các thành công trong quá khứ của nhân viên, đồng thời biểu dương thành tích của họ. Nếu được, bạn cũng nên đề cập tới các kế hoạch trong tương lai gần cho sự nghiệp của nhân viên cũng như con đường thăng tiến cá nhân của anh ta.

Sau đó, trong khi tiếp tục duy trì sự tiếp xúc qua ánh mắt, bạn có thể bắt đầu với một trong hai hướng. Một là bạn có thể tỏ ra hoàn toàn thẳng thắn và nói rằng: “Mọi việc đang trở nên tồi tệ (hay không được tốt, hay không nhất quán với thành tích trong quá khứ…)”. Những lời nói này phải dựa trên một vài yếu tố cơ bản như lời nhận xét, dữ liệu thực hiện công việc, số lần vắng mặt, hành vi không bình thường….

Hai là bạn có thể nói xa xôi hơn hơn và hỏi nhân viên: “Anh đánh giá công việc (hay hành vi, thái độ, tâm trạng) của mình gần đây như thế nào?”. Nếu bạn sử dụng cách thức tiếp cận này, bạn phải chuẩn bị nhận lời giải thích của nhân viên rằng: “Mọi thứ vẫn tốt đẹp cả … có lẽ chỉ không hoàn hảo mà thôi, nhưng vẫn có thể chấp nhận được”. Lúc đó, bạn cần sử dụng các thông tin, chứng cứ thu thập được để cho nhân viên thấy “không phải mọi việc đều ổn”.

Bạn tin chắc rằng không phải tất cả đều tốt đẹp cả, nhưng đừng tỏ ra quá cứng rắn. Việc thể hiện sự quyết đoán mạnh mẽ sẽ khiến nhân viên phủ nhận hoàn toàn hay chỉ thừa nhận một phần rất nhỏ những vấn đề đang được đề cập đến. Nếu nhân viên cố gắng phủ nhận thông tin bạn đưa ra về “chuyện gì đó không ổn”, thì bạn cũng đừng dồn ép họ. Thay vào đó, bạn hãy đưa ra các dữ liệu chứng minh và nói chuyện với nhân viên về kết quả làm việc gần đây của họ. Rất có thể nhân viên không muốn thừa nhận với bạn là anh ta đang gặp phải những vấn đề nào đó (chẳng hạn liên quan đến gia đình, các vấn đề về chất kích thích, rượu chè, vấn đề thiếu năng lực, sợ hãi và hồi hộp…), nhưng mục tiêu của bạn không phải là buộc nhân viên thừa nhận vấn đề của họ, mà là nhìn thẳng vào thực tế là anh ta đang đánh mất hiệu suất làm việc vốn có.

Thông thường, nhân viên sẽ thừa nhận rằng thời gian gần đây đúng là họ đang làm việc không được hiệu quả như trước. Khi đó, bạn có thể bắt đầu đi vào bàn bạc về các cách thức giúp nhân viên phục hồi hiệu suất làm việc, cũng như lấy lại tinh thần tích cực của họ. Giải pháp có thể là những khoá   đào tạo   bổ sung hay sự giám sát chặt chẽ hơn, có thể là những công cụ làm việc thích hợp hơn hay các yêu cầu hoàn thành công việc sát sao hơn, lịch trình công việc và thời gian biểu làm việc của nhân viên cần được chỉnh sửa lại để cho phép họ có được quãng thời gian thư giãn cần thiết, hoặc vài ngày nghỉ phép để lấy lại tinh thần. Bạn thậm chí có thể gợi ý về việc   tìm kiếm   một nhà tư vấn hay một chuyên gia tâm lý nào đó để giúp nhân viên giải tỏa khúc mắc của mình và giảm thiểu những tác động tiêu cực mà các sự kiện, vấn đề đã ảnh hưởng đến họ. Trong bất kỳ trường hợp nào thì mối quan tâm chủ yếu của bạn vẫn là giúp nhân viên ổn định tinh thần, cũng như tìm lại được khả năng làm việc hiệu quả của họ trước đây. Và cho dù bạn sử dụng những phương pháp tiếp cận khác nhau để thảo luận và giúp đỡ nhân viên giải quyết khúc mắc, thì yếu tố then chốt mà bạn cần nhớ vẫn là phải luôn đánh giá cao những nỗ lực cá nhân của nhân viên cùng với các thành tích công việc trong quá khứ. Nhiệm vụ của bạn, và cũng là nhiệm vụ của các nhân viên có liên quan, là đi đến một giải pháp tích cực để đưa một nhân viên yếu kém hiện tại trở về thành một nhân viên làm việc hiệu quả như vốn có.

Quantri.Vn

Quản trị   nhân sự   theo phong cách Nhật

Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính là nghệ thuật   quản lý nhân sự   . Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự. Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay.

Công việc làm trọn đời

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng   lương   của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác.

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định

Một số công ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo.

Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định.

Nhóm kiểm tra chất lượng

Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này.

Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị.

Làm việc theo nhóm

Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.

Huấn luyện,   đào tạo   các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước

Nhiều doanh nghiệp Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trong nước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phù hợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn so với các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh.

Các công ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém, người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn. Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựng những kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trị phương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ.

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư" đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tư vào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu mới... Trogn chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo.

Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 20.

Quantri.Vn