Các nguồn tuyển mộ nhân viên

Các nguồn tuyển mộ nhân viên

Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

Các nhà   quản lý nguồn nhân công   có thể tuyển đứa ở thị trường bên trong tổ chức hoặc thị trường nhân lực bên ngoài. Quyết định   kiếm tìm   ở thị trường nào phụ thuộc vào các nhân tố sau:

1.Chính sách cán bộ của tổ chức
2.Nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong
3.Hạn chế về thời gian
4.Hạn chế về tổn phí
Có nhiều nhân tố liên quan đến khả năng thu hút ứng cử viên từ nguồn bên ngoài:
+ Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:

1.Các điều kiện của thị trường nhân lực ( tình hình cung cầu nhân công )
Các điều kiện của thị trường nhân công cho một công việc cụ thể có thể được kiểm tra bởi tỷ lệ thất nghiệp của những người làm nghề đó. Khi mà tỷ lệ thất nghiệp cao (tức là cung lớn hơn cầu), thị trường nhân công được coi là "thừa” và như vậy việc   tuyển dụng   sẽ tương đối dễ. Ngược lại, khi tỷ lệ thất nghiệp thấp (tức thị cầu lớn hơn cung), thị trường nhân công được coi là " thiếu” và việc   tuyển dụng   sẽ khó khăn hơn .
2.Luật cần lao của nhà nước
3.Luật của các tổ chức công đoàn
4.Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh
+ Các nguyên tố ảnh hưởng thuộc về môi trường bên trong tổ chức:

1.Bản sắc và giá trị của tổ chức
Ý kiến của các nhà quản trị về   nhân viên   sẽ tác động tới khả năng thu hút nguồn nhân viên.
Nếu các nhà quản trị coi nhân lực như một "phí tổn”, họ sẽ thường kiếm tìm nhân công ở thị trường bên ngoài. Nếu các nhà quản lý coi viên chức như "tài sản” thì việc   đào tạo   và phát triển có thể sẽ được thực hành. Và bởi vậy các nhà quản trị có khả năng tìm người cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài.

Các giá trị tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng thu hút nguồn thừ bên ngoài, như: hình ảnh, tên tuổi của cơ quan …

2.Các chính sách nhân công của tổ chức có thúc đẩy tới :
·Chính sách tiền   lương   , tiền thưởng
·Điều kiện cần lao
·Thời cơ thăng tiến và huấn luyện , phát triển nghề nghiệp
·Thuộc tính ổn định của công tác , nghành nghề , tính quyến rũ của lĩnh vực sản xuất - kinh doanh
·Địa điểm làm việc
·Môi trường làm việc
·Sư quyến rũ của công tác ( thị trường nhân lực ưa chuộng )

Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng. Sau đây ta nghiên cứu một số nguồn người tìm việc từ bên ngoài:

1) Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân sự:

Một thực tại là văn hóa Việt nam và văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho việc tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt ở các đơn vị vừa và nhỏ, đơn vị trong khu vực kinh tế tư nhân), mở mang hơn là những người quen biết hay đồng hương.

Đánh giá nguồn này các nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn này thường có chất lượng cao và viên chức dễ hòa mình vào tập thể nên thực hành công việc sẽ có hiệu quả hơn. Tuyển dụng nguồn này hiệu qua, không đắt tiền và khá nhanh . Tỉ lệ giữ được chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lọc theo phương pháp này khá cao. Một số cơ quan thực hiện chính sách trả thù lao cho người giới thiệu, tìm kiếm những người làm việc cho đơn vị.

Hạn chế: tuyển dụng nguồn này rất dễ dẫn đến sự thiên tư hoặc ác cảm trong nhân viên một khi bạn bè người nhà của họ bị khước từ.

Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt nam, đặc bịệt là các công ty có quy mô nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên. Bởi vì điều này có thể tạo ra những niềm tin nhất quyết, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường văn hóa. Ngoại giả tuyển dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết các mối quan hệ lao động.

Trong một môi trường đa văn hóa đầy đổi thay với ưu tiên hàng đầu cho việc thực hiện tốt công tác thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn.

2) Nguồn từ nhân sự cũ của cơ quan
Có thể có những viên chức trước đây đã từng làm việc cho đơn vị nhưng đã ra đi công ty vì những lý do khác nhau. Nay họ xin quay trở về làm việc cho đơn vị.

Kiểm tra về nguồn này ý kiến Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng đó là những kẻ "đứng núi này trông núi nọ”. Song ở các nước phát triển người ta khám phá ra rằng những viên chức này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc tốt hơn. Kiên cố một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ tương tác họ đến hiệu quả làm việc cao hơn.

Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các nhân viên này, sẽ làm cho mọi người có ý tưởng rằng họ có thể đi khỏi bất kể lúc nào mà không sợ bị mất gì. Điều này sẽ dẫn đến phá đổ vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức.

Các nhà quản lý về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay trở về của viên chức để quyết định có nên nhận lại không. Và tất nhiên cần có giá để trả hoặc một mức lương thấp hơn hay một thời cơ thăng tiến khó khăn hơn.

3) Nguồn ứng viên do quảng cáo

Lăng xê trên báo là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dùng người duyệt quảng cáo trên các phương tiện thông báo đại chúng. Các quảng cáo trên báo chí chỉ rõ công ty tìm người, thể hiện công tác, những kỹ năng cần thiết để thực hành công việc và cách thức đăng ký tuyển dụng. Việc lăng xê trên báo có thể ứng dụng cho mọi thị trường nhân công, phụ thuộc vào loại báo đăng lời lăng xê.
Lăng xê duyệt y các hình thức thông tin đại chúng khác (thí dụ như radio, tivi , bảng lăng xê) thường ít được tiến hành, đầu tiên vì giá thành của những loại lăng xê này thường được coi là cao hơn hiệu quả .

Hạn chế:
-Nếu quảng cáo thường xuyên sẽ rất tốn kém.
-Có thể sẽ gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nhân viên.

4) Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt
Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai phê duyệt những sự kiện đặc biệt như duyệt "hội chợ nghề nghiệp”.
Hình thức thu hút này thích hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu vực.

5) Nguồn từ các trường Đại học và Cao đẳng

Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc viếng thăm trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai. Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và lăng xê hình ảnh của cơ quan.

Nguồn ứng cử viên từ các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng nhất đối với hồ hết các doanh nghiệp trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:
-Ứng viên được tập huấn có bài bản hơn, tức là có nhiều khả năng nhận được những nhân viên có chất lượng cao.
-Sinh viên mới rời ghế nhà trường nên còn giữ được lề thói học tập.
-Nhân sự tuyển từ nguồn này dễ huấn luyện để thích hợp với môi trường văn hóa của cơ quan.
Hạn chế:
-Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.
-Thỉnh thoảng có những người tuyển dụng từ nguồn này vẫn không đạt được như mong đợi.

6) Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh

Tuyển dụng từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Doanh nghiệp không phải bỏ chi phí tập huấn và viên chức có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua thời đoạn thực tập. Chẳng những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.
Cố nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều nguyên tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác. Cho nên những cơ quan có mối quan hệ gắn bó ở Việt nam hầu như thường thực hiện chính sách này.

Khi thực hiện ảnh thức tuyển dụng này các đơn vị thường thực hiện phê duyệt các tổ chức "săn đầu người”. Cách này giúp doanh nghiệp tránh đối mặt trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.

7) Nguồn tuyển dụng từ các trọng điểm giới thiệu việc làm

Đây là nguồn cung cấp nhân công có sẵn, có thể giúp công ty giảm bớt thời kì tuyển dụng .
Ngoại giả chất lượng tuyển dụng từ nguồn này có thể không cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt đề xuất hoặc người mà họ có thiện cảm. Bởi họ là đơn vị dịch vụ với mong muốn giới thiệu được nhiều người và hơn nữa họ không chịu nghĩa vụ rốt cục về các hoạt động của người mà họ giới thiệu.

Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:
-Tổ chức không có phòng ban   quản lý viên chức   riêng.
-Khi đơn vị cần tuyển gấp số lao động có thuộc tính nhất thời.
-Khi cần thu hút số cần lao đang làm việc ở các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh.

Hiện tại cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông báo đã xuất hiện nguồn cung cấp nhân công trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang tính toàn cầu. Nguồn này, trong mai sau có thể làm phá vỡ những cách thu hút truyền thống.

Tóm lại nguồn từ bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công tác. Và chọn lọc từ nguồn này cũng khách quan hơn. Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ phức tạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ chức.

Như vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn viên chức là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút nguồn viên chức các nhà quản lý nguồn nhân công cần lưu ý các góc cạnh khác nhau làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Thành thử các vấn đề cần coi xét đó là:

- Khi việc tuyển dụng người cho một công tác cụ thể nào đó chỉ lôi kéo được một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được thiết kế lại để có thể có nhiều người đăng ký muốn làm công việc đó hơn.

- Các nhân tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công tác đó sẽ thúc đẩy đến khả năng thu hút nhân viên.

- Thành công của quá trình tuyển mộ sẽ bị ảnh hưởng bởi các thời cơ đào tạo, phát triển và thù lao của tổ chức. Phát triển những cơ hội này cho người tìm việc sẽ đảm bảo hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân công kể cả nguồn nhân lực chất lượng cao.

P5media.Vn

Làm sao giữ chân người tài khi chưa thể tăng lương ngay?

Cần phải xác định rõ rằng, viên chức cốt lõi và người tài là tài sản của đơn vị, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Bổn phận và chiến lược gìn giữ tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của đơn vị.



Năm mới cũng là thời điểm thị trường việc làm bắt đầu sôi động. Những nhân viên không hài lòng với công tác hiện tại thường chờ đợi tới thời điểm đầu năm để tìm đến bến đỗ mới.

Các công ty thường tranh thủ dịp này để kiếm tìm người tài. Mặt khác, cũng có không ít muốn giữ chân những lao động có năng lực ở lại làm việc cho mình. Thuyết phục được người cần lao ở lại thường khá khó khăn bởi khi họ chủ động đi khỏi, chế độ lương thưởng tại doanh nghiệp mới thường sẽ quyến rũ hơn doanh nghiệp cũ. Đây là lợi thế mà đơn vị của bạn khó có thể cạnh tranh lại.
Vậy làm sao để giữ chân tài năng ở lại công ty, khi bạn chưa thể đáp ứng cho họ mức lương như họ đề nghị?

Theo ông Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, phó tổng giám đốc đảm đang nguồn nhân lực của cơ quan ICP, “Một doanh nghiệp không thể chỉ gắn kết viên chức với tiền lương. Đây yếu tố không vững bền và nhiều rủi ro”.

Vì vậy, các DN không nên quá lo âu. Chỉ cần các cơ quan có một cơ chế quản trị tốt, họ có thể giữ chân những nhân sự tiềm năng của mình.

Để giải được bài toán này, theo ông Tuấn, một đơn vị cần chú ý các vấn đề quản lý sau:

trước hết, cần xác định rõ tiêu chí và qui trình nhận mặt – phân loại – giữ chân – phát triển nhân sự cốt lõi và nhân tài của công ty. Hệ thống qui trình này phải được chuẩn y hay chấp nhận và ủng hộ hoàn toàn của các cấp lãnh đạo cao nhất.

Trong hệ thống này, cần phải xác định rõ rằng, nhân viên cốt lõi và anh tài là tài sản của công ty, không của riêng bất kỳ cá nhân nào. Nghĩa vụ và chiến lược giữ giàng tài sản này thuộc về người chủ sở hữu hay lãnh đạo cao nhất của cơ quan.

Hãy luôn ghi nhớ, nguyên tố EVP (Employment Values Proposition - Điểm quyến rũ của đơn vị đối với người lao động) vô cùng quan trọng với bất kỳ một công ty nào. Giao hội xây dựng thế mạnh và sự khác biệt của đơn vị để tạo sự gắn kết của nhân viên chủ chốt vào các nguyên tố không chỉ bằng tiền. Thay vào đó, đây là những nguyên tố riêng có của tổ chức mà người lao động rất khó tìm thấy khi so sánh với các tổ chức khác.

Chả hạn, đơn vị Việt Nam có thể khai hoang thế mạnh và sự khác biệt của mình tụ hội ở các nhân tố: Ý nghĩa của việc phụng sự, tinh thần dân tộc, sự kiêu hãnh dân tộc, bảo vệ văn hoá, tình nghĩa… DN cũng cần đưa các nhân tố như vậy vào EVP để xây dựng sự gắn kết.
- Lập danh sách nhân sự cốt lõi, duyệt y xét (có thể thêm hoặc bớt) hàng năm và đề ra các kế hoạch giữ chân phù hợp. Các kế hoạch này bao gồm tất cả các nhân tố xung yếu để xây dựng sự gắn kết trong EVP, chứ không chỉ riêng về các khoản bằng tiền.

- Xem xét quan hệ phù hợp giữa các yếu tố ngắn hạn: lương bổng cạnh tranh, thưởng, thảo luận truyền đạt… và dài hạn: Cổ phần, ưu đãi dài hạn, đào tạo và phát triển sự nghiệp, tham dự vào hoạch định chiến lược, giao quyền… định hướng nhân sự then chốt gắn kết với các nhân tố ngày mai của tổ chức, chứ không chỉ tụ tập cho ngắn hạn/ trước mắt.

- Cần thường xuyên san sẻ thông báo, tầm nhìn, lôi cuốn nhân sự tham gia vào các hoạt động, kế hoạch và hướng về mai sau thành công. Như vậy việc đơn vị gặp khó khăn không thể có mức lương cao hay thưởng quyến rũ trong ngắn hạn có thể được nhân viên san sẻ, thông cảm và tiếp tục nỗ lực cho một mai sau tươi sáng hơn.

Theo Trí thức trẻ